學習型組織、第五項修練電子報

創新管理思維研討會深入報導

隨著經濟發展快速，社會上的競爭愈來愈激烈，變化也愈來愈快速。不論是個人、組織、企業、社會等，面對的壓力也愈來愈大。為了要推展人員不斷進步，有人開始思考用目標設定的方式來推展，然而，這樣的目標設定，雖然可以讓人員很快有努力的方向，並朝向彼此的期望在努力。結果造成人員在目標的設定上愈設愈低，為什麼會這樣？為什麼人們無法朝向自我實現的目標，寧願選擇降低目標與期望呢？我試著用系統智慧的分析工具來瞭解這方面系統的結構與行為。

當組織或企業遇到了績效不佳甚至於停滯時，有一些權力位階高的人員，會開始設計協助權力位階低的人，訂立各項遊戲規則，讓人們得以朝向目標努力不懈。基本上，如果能夠讓後進者知道一個努力的目標，也是非常好的事，至少從前人走過的經驗，可以幫助後進者少走一些冤枉路，然而，原本立意良善的政策，卻因此而大打折扣，最後，在時間與資源有限的情況下，人們盡可能計算可能的投入與成效，並予以分配相關的資源。


以學校的系統而言，學生面對的是讀書、考試、升學、就業，樣樣都得透過競爭，方能脫穎而出，因此，聰明的學生開始思考，如果選修科目要選擇分數多、功課少、不點名的課，參加活動，有發證書的才參加。而當大學教授，開始被要求重視研究與發表時，在意的人自然將注意力投注於研究發表上，接著教授可能能會忽略教學工作，當教學成效受到批評時，校方就會開始用要求的方式，讓教授注意教學的工作。
 

學習型組織的挑戰在落實

學習型組織，一種能夠持續拓展其能力、創造其想要的組織。在上個世紀九十年代，由彼得聖吉(Peter Senge)首先提出了以五種修練（系統思考、自我超越、共享願景、心智模式、團隊學習）來建立學習型組織的主張。當時許多企業深受鼓舞，紛紛備齊人手，擘畫轉型。但是對於學習型組織到底長得像甚麼？如何落實？卻茫無頭緒。雖然人手一本聖吉的著作，可是卻各有見解、莫衷一是。唯一的共識是「學習」是不可或缺的競爭利器，畢竟「學習」總是件好事。至於如何落實，沒人有確切的答案，包括聖吉自己。

知識管理落實易但有限，仍無法代替學習型組織

由於學習型組織落實的途徑過於模糊，看起來難度不小，企業轉而擁抱方法及步驟明確的知識管理。經過了幾年的努力，知識管理的制度與系統漸成為管理標準配備的此時，人們卻恍然大悟，縱使用盡力氣將知識明顯化、檔案化，但總留下一塊始終難以用言語文字明白表述、而且難以跟擁有者分離的部分，可它卻是能否行動的關鍵。譬如，如何騎腳踏車，能明白說出來的，都無助於腳踏車的騎行。而更關鍵的是，造就企業獨特競爭優勢的知識不僅無法脫離人而獨存，更且鑲嵌在組織中，無法脫離組織而獨存。譬如，聯電與台積電間的競爭，人才的挖角與跳槽幾乎完全無助於競爭優勢的逆轉。這樣的體認，讓企業界重新認識到，激勵人們學習遠勝過管理死知識，而實戰中的集體練兵遠勝過課堂中的個人學習。與此同時，經營環境的快速變化，譬如，全球化、網路化、環境惡化、資源耗竭、年輕世代工作者進入職場引發的管理難題、以及金磚四國甚至八國的崛起，均令經營者憂心不已。遂使得學習型組織這帖老藥方似乎又重新獲得經營者的青睞。不過，原先的疑問依舊存在，到底甚麼是學習型組織？如何落實？如果這些疑問始終無法獲得平易近人的解決之道，學習型組織恐怕將永遠與烏托邦畫上等號。

對學習型組織的誤解來自錯誤的類比

談學習

聖吉在2003年談到人天生有學習的本能，這是人類這一物種最基本的動機。3歲前能學習的東西是非常驚人的，都是自發性的學習。目前學校的學習都是經過設計、非偶然的。而這些都是長時間建立起來的規則，已不是哪一老師可更改的。

隨著西方管理制度的演進，「績效」已經成為現代社會衡量個人或是組織產出的最佳代名詞。因為績效管理制度的實施避免了齊頭式平等的弊端，讓員工可以在多勞多得的情況下，貢獻自己的所長。但近來卻發現信仰績效主義的企業，長期下來，造成內部員工只注重外在報酬而抑制了對內在報酬追求，反而讓組織失去了原有的活力。因此如何有效地善用績效主義？請看以下分析。

績效主義」在近年來是一個非常熱門的名詞。企業主為了能讓組織創造最大利潤，透過績效管理及評估和目標管理的搭配，希望促使想得到優渥報酬的內部員工，肯為組織貢獻自己最大的能力，進而快速達成組織的目標。但是，就長期來說，績效主義是否能為組織帶來更好的績效，值得進一步探討。日前，網站上流傳一分反思「績效主義」的文章，這篇文章由日本SONY前常務董事天外伺朗所寫，名為「績效主義毀了SONY」。天外伺朗在文中指出SONY信仰績效主義，長期下來，造成內部員工只注重外在報酬而抑制了對內在報酬追求，員工背離期望制訂較容易達成的低績效目標，組織的業務部門為了爭取較高的部門報酬而互相拆台，因此而促使原本引領SONY成功的激情集團逐漸地消失（註：在開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體）。最後，員工喪失了過去特有的挑戰精神，導致SNOY失去了原有的活力，產品開始慢慢浮現問題，營業額也不斷地下滑。

日本社會經濟生產性本部在2002年3月針對上市企業調查的結果顯示，48.9%的企業認為最近3年心理疾病有增加趨勢。企業持續裁員，同時實施績效主義的人事制度，使員工的壓力更大，心理疾病的患者愈來愈多。短期內經由績效評估及報酬誘使員工努力達成所被賦予的目標，為組織造就了極大的利益，但卻在無形中讓員工背負著達不到目標就沒有報酬、甚至是沒有工作的壓力，這對企業主來說，真的是有益於企業的嗎？

五年前，談到Web2.0，人們腦袋裡大概會充滿著一堆問號。現在，談到Web2.0大家腦海，或許就浮現出維基百科（Wiki）、Youtube、無名小站、Vlog、雅虎知識家……等等。自從資策會IDEAS組推動台灣Web2.0的發展至今，各項創新的網路發展紛紛出籠，舉凡地圖日記、iPeen網、meya、memode、sitetag……等等。這一路上的推動過程，雖稱不上蓽路藍縷，但過程也累積了不少人的智慧與努力。

組織學習的基礎建設透過輔導者的帶領逐漸攤出既有的心智模式及其影響，讓成員彼此願意相互學習與追求改變。（李世珍提供）

單循環與雙循環學習