目前分類:管理顧問部 (14)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要

medium_6829487161  

為什麼員工契合度很重要?

想像一下,您有沒有全心投入一件事的經驗?回想一下你充滿熱情的感覺,前一晚睡不著、隔天跳著起床。而且沒有人要求,你就表現的很好? 這種狀態,就被稱為「engagement」。如果一間公司的人都處於這種狀態,大家樂在工作,從此聽不到抱怨,員工、同事間、老闆間互相感激彼此的付出...想一想,這該多好!
 
因此,engagement這個概念越來越受到企業重視。只是當它用在企業的時候,我們把它翻譯作「契合」而不稱為「投入」,也不採納大陸的翻譯「敬業」,主要原因是這些翻譯都暗示著,責任在員工身上。例如,「你應該多投入一點」、「我們要找敬業的員工」。
 
不是這樣的。如果你真正了解這個理論,而不是照字面直譯,你就會發現,它強調的是企業環境主管要負更多的責任(所以你知道辦主管訓的真正目的了,他們學習不是為了自己成長,而是要提升員工契合度)
文章標籤

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()


文章標籤

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

慎思群創力公司 戴士杰 副總經理
 

「如果公司內有無數個我自己的分身就好了。」幾乎每個老闆都會覺得恨不得可以找到人才加入自己的企業,但西班牙的管理大師帕克.慕羅(Paco Muro)在他的名著「大商人的祕密」中就嘲諷過,這種「複製經營者」的想法肯定是天方夜譚,因為如果部屬跟老闆一樣有經營能力,何苦要在你底下工作?

但這樣的願望其來有自,管理學中有個名詞「管理幅度」(Management Span),就是描述一個主管直接管轄的人數。創業者多半有「異能」,管理能力也相較一般人高強,因此管個十來人恐怕不是問題。但隨著企業成長,規模越來越大,即使是有能者,也無法管轄上百人,此時高階主管的需求油然而生,部門功能的劃分需求也越來越強烈,所謂「鐵鎚釘釘子、釘子釘牆壁」的管理制度於焉展開。

這個過程就跟剛孵出的海龜要爬向大海一樣,有些能順利成長,有些在途中就不幸夭折。如果產業趨勢剛好是順風,加上整個管理制度並無太大設計疏失,也沒有太多人事衝突,這些微型企業便會順利的長成中小企業,再慢慢變成所謂的大企業。這個過程說來簡單,但其中無數次的轉型與變革,加上外在環境的變遷,其實並非所有企業都能順利走上大企業一途,許多企業可能在轉型中就此陣亡,也有些企業認清自己能耐,轉而固守原本的小規模。

是否有一間這樣的企業:每個主管都具備經營者的能耐,但是又願意留在組織中貢獻,不會自己跑出去單打獨鬥呢?聽起來很矛盾,但是日本的企業家稻盛和夫似乎是做到了。

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

慎思群創力公司 戴士杰 副總經理
 

再傑出的戰士,總有打不贏的戰場;深耕某一領域有成的企業,跨足另一領域時卻鍛羽而歸,難道真是時也命也?有人說,這是因為在某一產業中的「經驗」不足所造成的,但我們也經常看到有後起之秀初入市場,就將整個遊戲規則顛覆,這要如何解釋?

軟體龍頭微軟所開發的「Xbox」就是個經典的案例。

微軟在2001年開始跨足遊戲主機市場,原本大家都不看好這個從來沒有硬體設計經驗、而且對手是早就在遊戲和視聽影音產業耕耘已久的索尼和任天堂,心想微軟無論如何都不可能分一杯羹。

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

                                                                                                                                                                                      慎思群創力公司 戴士杰 副總經理

不知道你有沒有這樣的經驗:每次辦教育訓練,大家就怨聲載道:有的人說沒有時間、有的人說這些課沒有用,還有的人說怎麼又來了…結果你一狠下心,老子(娘)管你的,非辦不可。一辦下去,回收的問卷滿意度至少都有3(滿意度從1分到5分)。仔細一統計,呦,4分的還不少,心想,我的堅持還是對的,你們不是很喜歡嗎?

挾著傲人的成績和上級的支持,再辦一次教育訓練,結果故事還是如鬼打牆一般重複上演。久而久之,你就心灰意冷,覺得我們公司的員工怎麼如此的不長進,不知進取。最後決定買個E-Learning系統,大家都省事,還可以強制點名,跑都跑不掉,有沒有上課,電腦管的清清楚楚,至於抱怨和不滿意也都是針對那台冷冰冰的電腦,不會抱怨到我身上…

這個故事不只發生在你身上,根本就是個普遍的現象。不管你是心灰意冷還是義憤填膺,大嘆台灣員工不知進取、主管自以為是,還是仰天長嘯台灣企業已經失去競爭力(當然最怨嘆的還是自己苦心安排、精心挑選的課程卻被視為毒蛇猛獸),我想都先請你打住負面情緒,先拋掉人力資源發展(HRD)灌輸給你的概念,讓我們從消費者心理與行銷的觀點來思考一下這個問題。

 

什麼?內部管理也需要行銷?

任何改變與觀念的推行,其實都是一種銷售的概念:你的消費者雖然礙於公司制度與每個月的薪水袋,不得不買單,但是人性畢竟不可忽略,他們還是跟外部的消費者一樣,對產品有自己的認同與接受的條件,只是他們沒有太多拒絕的權力,不像市場上的消費者可以轉身離去,寫網誌抱怨(這部分其實公司內的員工倒是很擅長,只是你不知道。我的噗浪上每天總有幾則親朋好友罵自己公司有多白痴的文章,然後引起一大堆共鳴)。

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

                                                                                                                                                                                                    慎思總顧問 陳加屏

「歡迎光臨!!」「謝謝光臨!!」你是否曾經光臨過這類型餐廳,服務生喊得很大聲,但是當你需要他們時,譬如,要加水、要濕紙巾、或一些服務時,他們卻群聚在櫃檯聊天,眼光絕對不會望向顧客這邊,即使你站起來大叫或大力揮手,恐怕都很難驚動這些大爺。這樣餐廳,我想你大概不會想再去第二次,除非貪圖它便宜。

另外還有一類,從點餐開始,服務生就用你的座標看事情,不會只顧賺錢,慫恿你點超量;當你為了省錢,撿便宜菜點時,也不會擺個鄙夷的臉色給你看,他們反而會讓你 A 到最大的價值,既經濟又實惠。用餐當中,你只要眼神稍露需求,服務生馬上過來。

有些更誇張的是,當服務生看到你的附餐飲料沒有喝完,還會主動詢問是否不合口味,如果你支吾其詞,他們二話不說,馬上遞上菜單,請你另點一杯,免費附贈。當然這樣的餐廳,一定人滿為患,然而奇妙的是,他們卻有辦法,將排隊等候轉變成另類競爭優勢。譬如,鼎泰豐,一開始排隊,服務生馬上遞上菜單,啟動用餐的服務流程。等到坐上餐桌,熱騰騰的食物立刻上桌。漫長等待中所引發的焦躁情緒,立刻被眼前上菜的快捷以及美味給填平了。於是在記憶中,鼎泰豐的等待不僅與負面情緒無涉,反到成為一種獨特的用餐風味。 

近年來快速崛起的王品餐飲集團,他們家的服務員則會在你興興然走進餐廳,發現沒位子,悻悻然轉身離開之際,很貼心的送上一張下回訂餐的贈品兌換券,雖然贈品價值不高,但是卻能夠平復因欲求不滿而升起的負面情緒。像這類餐廳,去過一次,大概很難不被牢牢的黏住,而反覆的光臨。

利益必須與消費者共同創造

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

越醫越要命:淺談企業診斷

最近看了一部美國影集「怪醫豪斯」(目前在公視播出中),內容描述一個脾氣古怪的醫生,他專治疑難雜症,這些病大多是併發,不是單一病症,加上病人有時有意無意省略一些自己覺得不重要的資訊,因此一般醫生通常都束手無策,只好讓這位怪醫生來進行診治。怪醫生雖然診斷有一套,但卻常常遇到無法和病患溝通的問題,或是無法讓病患信任,導致整個治療過程心驚膽跳,衝突不斷。

當然戲劇就是要有衝突,才會精采,才會高潮迭起。但如果以下三件事情發生在您的企業,或出現在您所負責的教育訓練和顧問案,您大概不會覺得有甚麼好高興的。

1. 診療錯誤,錯把馮京當馬涼,例如明明是授權問題,卻用激勵方式來治。
2. 診療正確,但無藥可醫,越點出問題,越打擊士氣。
3. 診療正確,但治療手法不當、加上溝通不良,反而引起組織抗拒。

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

 

台灣經濟情勢到底是反轉復甦或是迴光反照?

 

作者:白木野

 

2008年年中,源自美國房產泡沫引爆的金融海嘯席捲而來,台灣股市在換黨執政、兩岸開放利多的萬點行情期盼下暴跌四千多點。股票斷頭、腰斬,哀鴻遍野。到了年底,實體經濟也陸續遭殃。一時之間減薪、無薪假、甚至裁員遍及各行各業,尤其是依賴歐美消費市場最深的電子資訊業為烈。但就在台股加權股價指數跌至四千多點,低檔盤旋數月、人氣散盡、了無生氣之際,卻突然啟動一波快速漲勢,從2009年三月初開始到四月中,短短一個半月,股價逼近六千點。然而戲劇性的轉折卻再度出現,四月16日股價開盤跳空大漲幾乎衝破六千點關卡,但是隔天17日卻暴量長黑。到底行情會向上突破,還是反轉向下?到底要加碼買進,還是認賠殺出?有分析師認為經濟基本面仍不樂觀,因此這一波乃是跌深後的暫時反彈,6000點乃是反彈的終點,也是最後的逃命波;也有分析師認為經濟的春燕已經降臨,6000點乃是技術面的套牢反壓區,洗盤換手後將有另一波的大行情。

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

                                                                                                                                                                                                                                                                      慎思群創力顧問公司經理 戴士杰

Get the SCREW out!

不管是企業還是組織,只要是牽涉到一群人,改變它們的難度遠比個人變革要難上許多(當然,我們提過個人變革是很重要的基礎),這也是為什麼我們接觸過許多的客戶,他們都抱怨坊間個人變革的課程效果不好,其實真正的問題在於個人學習的方法不能類推到組織內,組織內還有許多有形無形的阻力在交互影響著,它們通常都像螺絲一樣緊緊的鎖住組織,拒絕它們改變並且維持現況,我稱之為「SCREW Model」(螺絲釘模型),而這是一種將焦點放在阻力思考的模型。而screw一字除了螺絲的意思外,也有一個用法亦即「搞砸了」(Screw it up),換句話說,這幾個螺絲釘沒先卸下就匆忙產生變革,必定會「搞砸」,越推越不動

改變,需要察覺

要能因應改變,必須要先能「察覺」哪些力量阻止我們改變,這樣的能力是組織內推動變革者所必備的,我稱之為「阻力思考法」(Resistance Thinking),也是面臨變局,想要有所突破的人都必須具備的思考邏輯方法,而這個方法更適合要領導或促成組織改變的人學習,因為組織變革遠比個人變革要來的困難,而個人變革的部分我們已經在如何從相信、真心想要、到具體實踐一文中討論過,這裡就不贅述

「變」這個現象,無時無刻的在影響著我們,敏感的人,在十幾年前就發現企業的遊戲規則正在改變,舊的秩序正在崩壞,而新的秩序逐漸浮出檯面,舉例來說,企業對於人才的定義已經改變了,在過去,透過經驗的累積達成任務的「執行力」已經不是最佳的標準,因為企業遊戲規則不斷的改變,所謂的解決問題、突破困境不僅僅只靠熱情、決心與毅力,更重要的是在沒有任何參照的情況下,找到問題的成因,化解目前的困境,得到想要的結果,比什麼都重要,而過去的經驗與成功在新的局勢中,可能反而是累贅與框架。換句話說,copy cat在過去可能是企業成功的主因,但這個年代,獨立解決問題的能力比什麼都要重要。

外在環境在變,組織的運作與經營似乎也非得跟著改變不可。

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

慎思群創力顧問公司總經理 李世珍

  人生病了病急亂投醫,誤信了偏方,是會有喪命的可能,而企業經營也是如此。生病的企業,常見症狀有:組織績效不彰、得不到顧客的青睞、功能失調、員工失去工作的熱情…等等,而衡量企業健康常用的指標包括:財務指標、外部顧客滿意度、內部顧客(員工)滿意度、願景領導與落實的程度(包括是否擬訂正確方向及是否確實執行)、衝突處理能力、說真話的程度、開放的程度…等等。大部份的企業所瞭解的衡量指標,多為財務指標而已,就好像父母判斷小孩是否生病,首先摸摸額頭是否發燒一樣。

企業生病了該怎麼辦?

  企業經營過程中,難免遭遇不順。以國外而言,當企業經營表現不如預期時,常會聘請顧問來進行診治,因此,顧問工作對企業而言,是非常專業的工作,其重要性不亞於醫生的工作。反觀國內,或許是國情的不同,國內的企業喜歡自行診斷,之後就自己去找藥方,而找藥方的原則就是議價,誰便宜就跟誰買。從這一點來看反映出二個問題:第一、企業經營者認為自己對問題瞭解,就像人自己以為對自己的健康瞭解,殊不知企業經營者知道的只是的病徵而非病因;第二、藥方的取得以價格為基礎,最後的得到結果是,服了一堆治不好也吃不死的藥。

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

 

【打敗不景氣,首重觀念的改變】

中山大學企管系講師/慎思 總經理 李世珍

 

最近,常提到朋友提起,景氣如何不景氣,生意如何大受影響…。是的景氣或許不景氣,不景氣中也有景氣好的生意,而景氣中也有不景氣的生意。不論是在景氣好中生意不好,或是景氣不好中生意不好,都正好是可以讓人重新檢驗你的觀念,我們稱為「經營假設」。經營假設影響了經營者的決策,如果經營者不知道自己的經營假設,就很難連結決策與結果的關係。因此,經營者在制定任何決策時,都應該想清楚自己的「經營假設」,並且小心去求證。

 

為何要做降低成本的決策?

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

 過程顧問是什麼?對顧問的重新定義:

 

吳小姐的電腦故障了,打電話請電腦工程師前來維修。電腦工程師抵達之後,請吳小姐描述到底發生了什麼事。吳小姐雖然不太懂電腦,但畢竟也有使用十年的資歷,所以她跟電腦工程師描述電腦的症狀:「這台電腦我昨天用還好好的,今天怎麼樣都開不了。」工程師又進一步追問:「那麼您昨天用電腦作了些什麼?」吳小姐努力回想昨天的情境:「就上網收信、看一些網站和處理一些文件最近新聞報導有什麼歐巴馬病毒,會不會是中毒啊?我們家小寶現在會用電腦了,會不會去上什麼色情網站之類的聽說要中毒了要換硬碟耶!」

 

工程師又仔細端詳了一下電腦,笑著說:「吳小姐您對電腦資訊瞭解真多,我想問題很單純,有人把延長線的電源關掉了。」吳小姐大驚:「真的耶,你怎麼會知道的?」工程師笑著說:「電器有接電源的話,通常待機的燈會亮,我看沒亮所以

」後來一問,原來是小寶在學校聽老師講要節能省碳,所以一回家就很積極的把沒用的電源通通都給關了

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

合搭配乃是組織實務的隱形關鍵

融合搭配可以形成競爭對手難以跨越的鴻溝,但是同時也是組織自身變革阻力的根源。我們常可發現企業透過購併或是合資移植進一些新實務技能,然而這些局部的增益,往往無法改變整體的組織實務,反倒是被迫捨棄,或甚至拖累整個公司。原因就在於這些次實務的融合搭配就像兩人三腳競賽,必須具有高度的默契、整體的協調,任何一者太慢或太快都有害無益。

 

格等人(Nag et al., 2007),最近一項嚴謹的個案研究恰可佐證上述觀察。他們探究的個案公司位於美國,從1940年成立之後一直以電子技術的研發揚名於世。初創立時,本是電子大公司下轄的研發單位。隨著產業的發展,以及公司的購併與合資,幾經更迭,在80年代末期成為一家控股集團下的部門,在五年育成期的孵育之後,獨立成為一家自負盈虧的公司。由於該組織一向以技術見長,但是業務與行銷能力嚴重不足。全組織上下也都知道要存活必須移植市場實務技能。於是總裁從外找來了創投好手,參與公司各個研發專案,希望透過創投專家的參與可以移植市場經驗,開發出創投基金青睞的技術。但是這些創投專家對於技術細節一竅不通,在技術至上的氛圍下,備受輕視;更重要的是不知道如何將自己所長的市場實務與科學家的研發實務融合搭配,因此離職率始終偏高。不過,90年代中後期,科技創投基金充沛,讓他們以為創投資金的挹注就表示轉型成功了。誰知,2000年代初期,高科技股泡沫化,連帶也使得創投資金迅速退潮。沒了創投資金,必須直接面對市場,才發現他們所研發的技術距離商業化還有一段距離。此時,公司管理高層決定更徹底的市場導向化。將創投專家組織起來成立獨立的創投管理群,賦予極大權限,可以審核研發專案。也讓他們制定並且強力推動正規化的市場分析程序,要求每一研發專案都必須提出市場潛能的證據方得以開發。然而強制的規定並無法改變科學家個人的研發實務。但為了符合新規定,於是專案經理「上有政策,下有對策」,譬如,以技術來找可能需要的市場,副作用是導致目標市場過度分歧,公司資源難以整合;以公司過去的顯赫招牌而非客戶的需求去推銷技術等等。這整套變革方案的推動,以為可以將市場實務融合入組織實務,但卻產生反效果。在科學家個人實務上,不僅無法將市場實務融入,反而干擾既有研發實務,讓他們轉向開發只觸及商業皮毛卻以捨棄技術大突破為代價的研究,導致兩頭皆空。而在組織層次,過去是技術掛帥,現在是市場掛帥,不見兩種實務的融合搭配,只見權力的轉移,兩方的關係更見緊張,最後終以失敗告終。

 

故論及組織學習,顯然地,著重點不能僅在個別實務技能上,還需要在融合搭配上調整,否則光有新的實務技能,但沒有好的融合搭配,最終組織整體的實務依然不會改變。就目前企業界而言,不缺個別新實務技能的學習與關注,但卻極端缺乏對於融合搭配的注意。這或許也就是為何企業雖然非常努力的投注資源在引入新技能、新知識上,但是績效卻不見顯著提昇的根本原因吧。

 

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

管理書籍推陳出新,一個人的時間就是那麼有限,生也有涯,知也無涯,若能獲知一本好書,可以節省心力與蒐尋。

去年六月左右出版的一本西班牙的管理大師Paco Muro所寫的《大商人的祕密》就很值得看。這本小冊子的名字聽起來有點像童話書,收藏了13個小寓言,很有啟發性。

其中一篇〈總經理複製人〉引起周遭朋友的不少共鳴,故事是描述有一天世界上出現了一間複製診所,一位能幹的總經理將他的四個部下帶去「整型」,結果每一位部下都變得像他一樣能幹。這似乎是每一位「創業型」老闆的夢想:擁有主動、積極、聰明,能夠判斷什麼是對的,然後又願意為公司付出。

結果好景不長,公司運作了沒多久,四位部下就紛紛求去,因為他覺得他們的老闆「自以為是、善變」,而且四位部下還非常「嚴厲」,不允許這位傑出的總經理犯錯。

這個故事,想必會驚醒許多急於培養接班人的老闆們,老闆們總是恨鐵不成鋼,又急著想要把經營事務放手,好讓自己可以想更多事情…事實上,人和人之間的互動搭配,並非是加法,而是更複雜的運算。要打造一個高效能團隊,能夠讓理想轉變成實際的行動,需要做到以下這些項目:1.設定崇高的願景,2.尊重過去的歷史(以古鑑今),3.維繫團隊中的每個人,4.啟動並且展開行動,以及5.根據願景設計一套完整的運作機制,像是如何分工、設定合理的里程碑等等。

但仔細想想,你會發現這些機能不太可能一個人全部做到,關心個人的人多半沒什麼時間想願景、很會想願景的人多半不務實、有衝勁的人多半不喜歡聽從經驗…一個好的團隊或企業,需要的不是一堆強者複製人,而是一群明白自己都有短處的人互相尊重、配合,並且擺放在正確的位置上。

之前有一個新名詞推出,叫做「黏力」,意指好的故事或觀念總是有辦法可以牢牢的黏住你一輩子不放。如果你真的沒太多時間飽覽群書充實管理知識,又必須面對每天的經營挑戰,不妨看看這本《大商人的祕密》,「黏」幾個好的概念在自己身上。

sensetw 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()