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隨著西方管理制度的演進,「績效」已經成為現代社會衡量個人或是組織產出的最佳代名詞。因為績效管理制度的實施避免了齊頭式平等的弊端,讓員工可以在多勞多得的情況下,貢獻自己的所長。但近來卻發現信仰績效主義的企業,長期下來,造成內部員工只注重外在報酬而抑制了對內在報酬追求,反而讓組織失去了原有的活力。因此如何有效地善用績效主義?請看以下分析。

績效主義」在近年來是一個非常熱門的名詞。企業主為了能讓組織創造最大利潤,透過績效管理及評估和目標管理的搭配,希望促使想得到優渥報酬的內部員工,肯為組織貢獻自己最大的能力,進而快速達成組織的目標。但是,就長期來說,績效主義是否能為組織帶來更好的績效,值得進一步探討。日前,網站上流傳一分反思「績效主義」的文章,這篇文章由日本SONY前常務董事天外伺朗所寫,名為「績效主義毀了SONY」。天外伺朗在文中指出SONY信仰績效主義,長期下來,造成內部員工只注重外在報酬而抑制了對內在報酬追求,員工背離期望制訂較容易達成的低績效目標,組織的業務部門為了爭取較高的部門報酬而互相拆台,因此而促使原本引領SONY成功的激情集團逐漸地消失(註:在開發CD技術時期,公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體)。最後,員工喪失了過去特有的挑戰精神,導致SNOY失去了原有的活力,產品開始慢慢浮現問題,營業額也不斷地下滑。

日本社會經濟生產性本部在2002年3月針對上市企業調查的結果顯示,48.9%的企業認為最近3年心理疾病有增加趨勢。企業持續裁員,同時實施績效主義的人事制度,使員工的壓力更大,心理疾病的患者愈來愈多。短期內經由績效評估及報酬誘使員工努力達成所被賦予的目標,為組織造就了極大的利益,但卻在無形中讓員工背負著達不到目標就沒有報酬、甚至是沒有工作的壓力,這對企業主來說,真的是有益於企業的嗎?

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聖吉(Peter Senge)提出五項修練來協助組織邁向學習型組織,然而多數組織只接觸了表面工具,而沒有觸及核心內涵。我們以實例來談談,真正走在「學習型組織」這條路上的群體及個人,會呈現怎樣的樣貌。

福特汽車林肯計劃
90年代初期,美國福特汽車公司以超過10億美元的預算,啟動林肯大陸車型(Lincoln Continental)車款開發計畫。這項計畫為期5年,約有1,000名全職工程師參與,分成10幾個工程專門小組,各小組分別負責產品的不同層面。 

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這是一家初始在冷凍調理食品深耕,後續積極拓展到超商微波即食產品的企業。該公司初期的成功完全是因老闆事必躬親、全方位打理的成果。但是隨著業務擴大,一個人即使再能幹,也覺力不從心,於是他決定授權部屬共同分擔經營管理的工作。他評估這些部屬目前的能力尚不及格,故採取集體領導方式從旁教練,再慢慢將權力下放。

 
經過了一段時間之後,他發現這些部屬的能力始終不見提升,企圖心也頗欠缺。雖然名為集體領導共同決議,不過部屬們每次提出的意見不是不切實際,就是執行不力。繞了一圈,還是得靠他修正意見,靠他強力推動來完成任務。他想這樣下去也不是辦法,幾經思索,還是不得不放棄集體領導的做法,權力再度收回,責任仍舊自己一肩扛。
 
 
如此大費周章之後,仍舊原地踏步,甚麼也沒變,反倒是彼此的成見更深了。總經理怨嘆公司缺乏足堪大任的人才。而部屬們也是滿腹牢騷,「他就是不願意放手,每次做事都綁手綁腳的,乾脆照他的意思做,甚麼授權,騙肖ㄟ」;「我以為這次玩真的,想不到還是玩假的,搞甚麼嘛」;「老闆閒閒沒事,一會兒搞這套,一會兒搞哪套,最後還不是老套」;「我跟著老闆這麼多年還不清楚嗎,他就是喜歡掌控,你不故意留一些事情讓他修改,他就難過」;「他根本聽不進去別人的意見,總是認為自己的最好,出點子還被嫌」;「老闆自有主張,聽命行事就對了」;「老闆聰明才智在你我之上,我們想出來的點子、作法,會比他厲害?」。

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五年前,談到Web2.0,人們腦袋裡大概會充滿著一堆問號。現在,談到Web2.0大家腦海,或許就浮現出維基百科(Wiki)、Youtube、無名小站、Vlog、雅虎知識家……等等。自從資策會IDEAS組推動台灣Web2.0的發展至今,各項創新的網路發展紛紛出籠,舉凡地圖日記、iPeen網、meyamemodesitetag……等等。這一路上的推動過程,雖稱不上蓽路藍縷,但過程也累積了不少人的智慧與努力。



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組織學習的基礎建設透過輔導者的帶領逐漸攤出既有的心智模式及其影響,讓成員彼此願意相互學習與追求改變。(李世珍提供)


單循環與雙循環學習

 

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世界咖啡館vs.開放空間技術  
 

 

2008年管理界首要大事莫過於學習型組織大師,也是財經暢銷書《第五項修練》作者彼得.聖吉來台的演講。上週四(1月31日),聖吉在台北遠企飯店進行唯一一場的公開演講,主題為「領導力的修練」,吸引800多位聽眾到場,下午聖吉也首度在台灣舉辦大型的世界咖啡館(The World Café)討論會,集結各界人士約200多人,透過圓桌討論「第六項修練」-以企業策略與集體智慧創造社會公益。 

在此之前,很少人聽過「世界咖啡館」的討論方式,不知情的人還可能真的以為要去喝咖啡。這種大型的討論會,過去廣泛被企業界使用,目的很多用於共識的建立、組織學習、組織變革、創造力發展、解決問題等所用,這類的方法與工具,隨著組織愈形擴大,這類型的互動討論也就愈被需要。

 

在世界咖啡館引進台灣之前,就已經有顧問引進同類型的討論技術,其中最著名的就是開放空間技術(Open Space Technology)。開放空間技術的緣起,是創始人哈里森.歐文於1983年精心舉辦完一場250人的國際會議後,調查參與者最有收穫的時段竟然是咖啡茶點時間,這個訊息激發起他的設計理念,於是開放空間技術就此成形。世界咖啡館的緣起是來自於布朗與伊薩克觀察到自家客廳與餐桌總是有人在高談闊論討論一些重大問題,而引發出設計的構想。 

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 組織學習是近十年來非常熱門的話題之一,而最近這個話題也延燒到政府單位,這也讓組織需要「學習」這件事,造就一番流行。然而,很多組織並不了解組織學習的內涵為何,就直接從字面上理解,很自然就把它組織學習連結到教育訓練,或甚至還連結到知識管理。其實,組織學習不完全等於教育訓練,也不直接等於知識管理。

為什麼需要組織學習

很多組織的高階主管,一聽到「組織學習」這樣的名詞,就將其當作用以提升員工能力的手段,這也造成很多人對「組織學習」的誤解,認為組織學習就是這麼回事。組織學習大師阿吉里斯與熊恩的看法,是破除人際互動之間的習慣性防衛、從單環學習到雙環學習,台灣推動學習型組織的大師楊碩英教授認為組織學習最重要的是「思考什麼對組織是最重要的事。最重要事不在於專業上的學習(transactional learning),而是一種蛻變式的學習(transformational learning)」。因此,組織之所以需要「組織學習」,是要讓組織及其成員能改變原有思考方式並破除心智模式。


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在面對變化如此劇烈且快速的環境,人們都在不斷思索著如何更好的因應。除了擁有系統思考的能力外,團隊如何更好的提升思考與互動的品質也將決定整個組織是否能切實執行良好決策,並有效因應變動。

舊組織設計綁住了人

從牛頓以來,人類不斷被教導將整體切割成局部、片段來思考與學習,認為各個組成部份做好了,整體就會好。這樣的思維假設在過去可以成立,是因為外在環境都沒有太大變化。但在現今快速變動的環境下,組織必須能夠處理各種預料不到的情況、重新安排自身資源以因應變化。過去的設計忽略了「組成部份間的互動」,這就像你假設人體的各個器官沒有互相聯繫一樣,這並不是自然生命體的自然狀態。故必須重新釋放組織中人的能量,讓這群人如一個有機體般順暢運作起來,才得以有效且彈性的因應外在的各種挑戰!

舊觀念讓人無法重新思考
此外,還面臨到一大困境,就是「人」的本身。當我們好不容易找到了一個可行的政策後,卻因為抵觸了企業成員(包括企業主或大部份員工)「根深柢固的心智模式」而被捨棄不用、束之高閣,使政策的執行無法落實。

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新書介紹《清醒的企業》搶先看

企業的問題,百分之九十以上是人際問題,影響著工作效能、組織運作,
如何解決一直為大家所苦惱。許多相關書籍多有談論,卻流於局部片段,
使人無法真正從整體上、從內在上有效提升,進而轉變自己。

《清醒的企業》從個人出發,提出三個態度、三個技巧加上情緒掌控,

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有個故事是這麼說的。有一位辛勤的樵夫拿著鋸子在鋸樹,剛好旁邊有一路人經過,跟他說:「我看你鋸子已經鈍了,你要不要暫停10分鐘來磨鋸子,馬上可以讓你節省十倍時間在鋸樹上喔。」只見樵夫冷冷的瞧了他一眼:「你沒看到我現在已經忙到不行了嗎?哪有時間停下來磨鋸子呀?」

很好笑,對嗎?只要短短十分鐘,就可以節省十倍的時間,誰不會做這個選擇,這樵夫可真笨呢!可是很奇妙的,我們卻也常常做跟樵夫一樣的選擇。

若我說,只要你願意花半年的時間,每週好好練習《清醒的企業》書中的某一個練習,你未來數十年將可以節省大量時間在處理人際的衝突上,你願意花嗎?你是不是會說:「我現在每天都被工作壓的喘不過氣來了,哪有時間花半年去練習呀!」

這不是你的錯,空閒時間真的不多,但是你必須做出選擇。我們真的找不出時間了嗎?還是我們捨不得放下一些自己的執著、做出一些改變?捨不得把磨鋸子當作我們人生中優先處理的大事?

人際互動是我們每天都要面臨的,可是你是否能覺察到我們的鋸子已經鈍了,需要時間停下來反思自己的這把鋸子是否要磨一磨了。

《清醒的企業》像一面鏡子,照出了我們的人際現況、看到了我們的互動問題,也提出了許多再具體不過的方法。只要你照著練習,你就會有一把處理好人際問題的鋒利鋸子了。

例如,你生氣了,你選擇爆發還是壓抑?首先,我們無法控制自己的心不去想這件事;而有毒言論爆發出來會傷了別人;壓抑則會讓自己內傷;且就算壓抑了,也會在未來的某個時點爆發出來,到時候問題更難以解決。面對這四角困境我們該怎麼辦?最簡單的作法,你可以將「有毒的見解」轉變為「有效的見解」,怎麼轉?有效見解有三要件:1.你要先擁有它、認清這只是你的個人見解而非事實;2.你要解釋你的理由;3.要能說明它可在事情上、關係上或相關人的福利上帶來什麼改變。至於詳細講解,因篇幅有限,可自行看《清醒的企業》第四章。

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    五年前,談到Web2.0,人們腦袋裡大概會充滿著一堆問號。現在,談到Web2.0大家腦海,或許就浮現出維基百科(Wiki)、Youtube、無名小站、Vlog、雅虎知識家……等等。自從資策會IDEAS組推動台灣Web2.0的發展至今,各項創新的網路發展紛紛出籠,舉凡地圖日記、iPeen網、meya、memode、sitetag……等等。這一路上的推動過程,雖稱不上蓽路藍縷,但過程也累積了不少人的智慧與努力。
    2008年7月25日,資策會創新應用服務研究所(IDEAS)為了想要回顧過去成功的經驗,了解過去能過成功推展的原因,並進一步展望未來,IDEAS邀集了創投業者、創業競賽平台、資策會推動小組、廣告業平台、新興網站經營者、法人組織…等共同研討「建構華人世界Web2.0的未來藍圖」。本次活動的意義,一方面在於這樣的討論題目,是一個現在進行式,也就是目前沒有任何人知道答案,也不應該說知道答案。但是,我們可以藉由不同層面的施力,匯聚眾人的智慧,不論是從網站經營的角度來看,或是從創投的角度,甚至是政府的角度,都希望能為這個產業的發展進一份心力。

    在群體的討論技術中,要能在幾個小時之內,深掘出每個人的經驗,並重組成未來的經營智慧,必須得靠顧問的技術與設計。本次活動主辦單位邀請慎思群創力顧問公司設計匯談的過程,過程的設計主軸是以系統動力學的流徑法(stream),先從產業的角度構思每個階段的發展,找出流徑中每一個重要的環節。

   就產業的發展來看,不論是由資策會協助推動而成立的或自行創立的新創網路服務公司,首先會進入到左邊算起的第一個圖框(當成水缸),等待一段時間的發展後,有的表現不錯的公司開始流進到下一個水缸,流進這一階段公司的定義為:擁有某種程度的小眾使用者(Pilot)。再經過一段時間後,網站所累積的小眾使用者,不斷地介紹親友加入,使用者漸漸地由小變多,並累積出相當的知名度。到了下一階段,網站的發展及使用者已具相當規模,並且開始發展出多元的商業合作模式,知名度愈高,就會有愈多的合作機會。最後,所有參與人員歸納出最終的成功定義,就是網站的經營改變了人的使用習慣,例如:想要尋找影片的就到Youtube、找專有名詞就到維基百科……等等。

   在每一個階段的發展中,各有不同的阻力與助力,根據參與人員的熱烈討論,從不同階段的進程中,各發想五十個阻力和助力,再從發散思考的各五十個阻力與助力中,找到大家都共同認為的三項。首先,從一些新創網站公司發展到擁有小眾使用者的公司階段,主要的阻力包括:找不到好的人才、團隊成員鬧內鬨、網站難用;主要的助力包括:服務能符合使用者的需求、得以與異業結盟順利、功能易上手。從擁有小眾使用者到具有大眾知名的階段中,主要的阻力是資金燒光、發現市場太小、及網站規劃的架構無法擴充;主要的助力包括國際媒體報導、設備商主動研發新設備、及網站跨平台整合。

   綜合上述,在網站發展的前期階段,也是不穩定階段,最重要的工作是讓人才能穩定到位,面對與解決各種的內部衝突;到了下一階段,最重要的是,資金的持續挹注,及不斷擴展市場與服務。另外,特別要注意的是網路使用者之間所引發的衝突、及各項法律問題,都是網站經營者必須要預防及面對的挑戰。在一整天的密集討論下來,讓各個層面的想法能夠發想及整合,每位參與者都能在親身的參與中得到收穫。雖然是簡單的討論,但參與討論者都是實務工作者,因此討論的結果都能切合實際的情況。如果不是透過這樣的討論設計,一般人比較無法從限制因素的狀況去思考,思考的事項就只會偏向一廂情願,經過這樣的討論,如同資策會張育銓提到,每個人從不同的觀點,把各階段的阻力和助力寫出滿滿的50點勾勒出來,一方面靠內部的寶貴經驗和知識,一方面則靠討論的設計使其產出,真的是非常寶貴的經驗。


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