學習型組織、第五項修練電子報

慎思群創力公司 陳加屏博士撰

面對動盪不安的產業環境，沒有一家企業不想要像變形金剛一樣無痛變身。想歸想，問題是怎麼做? 提升組織學習能力，快速的學習，順暢的應變，也就是成為所謂的學習型組織。這一帖藥方看似言之成理，但是企業界紅紅火火的鬧騰一陣之後，依然是一場春夢。這回的夢碎，不像過去的「卓越企業」或是「A+企業」一樣，面對環境挑戰不堪一擊，而是因為要變身成學習型組織實在太難了，難到還不勞環境施加考驗，就難產夭折了。為何如此難？如何化解呢？

在進一步探討之前，首先要釐清「學習」這個意義分歧的字眼。由於學習是個與所有人都脫不了關係的字眼、是個每天都會用到的字眼、是個貼近到很難看得清楚的字眼。與其定義它，不如描述它，並列舉其中的主要內涵，或許這樣就可以免除雞同鴨講的困境，要不然總是雜纏在『維根斯坦甲蟲』的溝通困境中。

學習型組織學習甚麼？不是死知識，是活實務

學習不是獨立自足的概念，談到學習，一定會問：「學甚麼？」因此學習一定要與學習的內容連結，才是有意義的概念。這就好比，我們談論「開車」，光談「開」這個動作，可是卻不指涉「車」是沒有意義的。就組織而言，組織不同於個人，因此組織學習的內容必然與個人不同，組織學習的內容是「實務 (practice)」，是指在特定的「時空脈絡」「當下」（不是過去，也不是未來，就是現在），將任務「做到」的「群體行動」。傳統上，我們常將知識以「是否可以言說」分類為「內隱知識(implicit knowledge) 」與「外顯知識（explicit knowledge）」，這樣的分類是從個人學習的角度來看。知識管理大師野中郁次郎提出的組織知識創造的知識螺旋，主要就是內隱知識與外顯知識的相互轉化。不過，在此所談論的實務與其稍有出入。

實務有三默

實務包括三項特性：默會(tacit)、默契(aligning)、與默化(embedded)。第一，實務不論是否有內、外顯知識，但必不可少默會知識。默會知識與內隱知識一樣難以言說，但它強調的是「平行同步運作」的特性（默會知識與內隱知識是否只是用語不同但內涵相同，或者內涵根本不同，不在本文討論範圍內，我只在意伴隨這個字眼的主要概念）。根據M. Polanyi的細微觀察指出，「做」通常要同時注意許多細節，即使簡單如釘釘子，也同時包括焦點意識（主要的注意力）與許多支援意識（次要的注意力）的平行同步運作，既要留意釘子，又要留意鐵鎚，這就是默會知識的平行同步特性。

慎思群創力顧問公司總顧問 中正大學企管系教授 陳加屏

活力永遠在谷底

請想一想，今天早上您是充滿活力的到辦公室，還是懶洋洋的走出家門？

我們在求職與招募的時候，往往關心的是待遇、工作內容這些看的見的議題，但為何當初千尋萬覓才找到的好人才/好工作，卻成了人生中最大的夢靨？事實上，將你的活力消磨殆盡的內耗問題，通常來自於互動（人與人、人與事、事與事）。互動品質的良莠不僅決定了組織的整體戰力，也影響了個人的工作生活品質。回想你在職場中，每天要跟多少同事、多少上司、多少部屬互動？互動的順暢嗎？還是充滿矛盾？這個問題不僅管理者該關心，身為上班族的您也應該關注。

是什麼將你的活力消耗殆盡

組織學習三大基石（Building Blocks）

一個能學習的組織，需要一些必要條件才能促成（當然必要條件有了，必要條件有了，也不代表組織學習一定會發生。但是沒有這些條件，組織學習的發生是不可能的，而條件越好，當然越容易促成組織學習的發生）。這些條件就是Garvin所提出的「Building Blocks」。每間企業之所以能夠運作順利並且生存發展，都是因為擁有自己獨特的條件促進組織學習，因此這樣的衡量工具可以讓企業或經理人更進一步瞭解自己的組織哪些因素發展良好，哪些因素有待改進，甚至是組織學習無法發生的關鍵瓶頸。

Building Block 1：充分支持員工的學習環境

學習型組織議題再現HBR（哈佛商業評論）！如果你認為LO已經不是新觀念的話，最好花點時間瞭解它的內涵。

今年三月的哈佛商業評論中文版默默出現了一篇「成為一間會學習的公司」的文章，但其實仔細閱讀你會發現，這其實討論的明明就是「衡量企業是否是學習型組織」的重大研究成果。過去看不見也摸不著的學習型組織，現在卻可以具體的評量，是所有學習型組織的實踐者都要放鞭炮慶祝的振奮消息，只能說天下文化對自己的招牌暢銷書並不是很瞭解。隨著景氣越來越壞，企業經營越來越考驗體質好壞，過去大玩金融和投資遊戲的泡沫致富法又受到挑戰，有遠見的企業與經理人都紛紛開始思考如何趁此業績成長緩慢的時機，好好備齊人才實力，迎接下一波的景氣循環。

企業如何變得「粗勇」（robust），能夠在逆境中經營順利，一直是學習型組織關心的焦點，這也說明了為什麼景氣越差，學習型組織受到的關注也就越多。今年HBR三月份由David Garvin、 Amy Edmondson與 Francesca Gino合寫的一篇好文中，就再次將學習型組織做一個簡單的說明，並且提出該如何檢驗自己公司是否已經成為學習型組織的方式，以下，我們就針對這篇文章做一個深入淺出的說明。

 人際互動的基石：個別差異的知覺

其次，人際互動品質不佳的另一個隱形但卻關鍵的要素是不知人格特質差異所引發的誤解，這造成「無事生非」，明明不是什麼了不起的大事可是卻摩擦不斷、齟齬頻生。反之若能深刻的了解，反而能夠利用差異，創造多元輝映。人格特質的分類方法不在少數，但是能夠不僅分類人格特質差別，又能夠預測不同類型的人的互動動態，卻不多見，『人類動態學』是其中翹楚。

成員互動類型三：正式會議或非正式聚會

「套句彼得杜拉克的話，獲利對企業來說就像氧氣之於人，但如果你人生目的就是呼吸的話，那麼你真的錯過很多東西。」聖吉在接受Business Week的訪問時如此說道。

聖吉這次談論的是企業要如何重新思考他們的策略：想像一下這樣的世界，企業有過剩的能源得以讓其他人利用; 建築物需要從這世界上耗費的資源越來越少，「新生」的商業大樓被設計出來：一種能源的創造比消耗更多的建築。在那樣的世界裡，以環保為出發的產品和過程將比耗費資源的過程來的更有成本效益。在那樣的世界裡，像Costco、Nike及更多的其他公司，將會與環保和社會公義組織形成夥伴，確保這地球有更佳的管理以及在發展中世界能有更好的生活。現在，不要再想像了！----這樣的世界正在成形！

學習型組織只是烏托邦嗎？從政府到企業都在推動學習型組織，大家都號稱可以推動LO，為什麼還是沒有成效？
每個人都知道LO，卻從來沒看過成功案例？也不知道內涵到底是什麼？
學習型組織不是遙不可及，只是要掌握關鍵才推動的下去。請觀賞慎思顧問公司總顧問陳加屏教授今年最新的經典大作，結合理論與實務，徹底剖析LO的所有秘密以及找出落實之道！

學習型組織，一種能夠持續拓展其能力、創造其想要的組織。在上個世紀九十年代，由彼得聖吉(Peter Senge)首先提出了以五種修練（系統思考、自我超越、共享願景、心智模式、團隊學習）來建立學習型組織的主張。當時許多企業深受鼓舞，紛紛備齊人手，擘畫轉型。但是對於學習型組織到底長得像甚麼？如何落實？卻茫無頭緒。雖然人手一本聖吉的著作，可是卻各有見解、莫衷一是。唯一的共識是「學習」是不可或缺的競爭利器，畢竟「學習」總是件好事。至於如何落實，沒人有確切的答案，包括聖吉自己。

知識管理落實易但有限，仍無法代替學習型組織

由於學習型組織落實的途徑過於模糊，看起來難度不小，企業轉而擁抱方法及步驟明確的知識管理。經過了幾年的努力，知識管理的制度與系統漸成為管理標準配備的此時，人們卻恍然大悟，縱使用盡力氣將知識明顯化、檔案化，但總留下一塊始終難以用言語文字明白表述、而且難以跟擁有者分離的部分，可它卻是能否行動的關鍵。譬如，如何騎腳踏車，能明白說出來的，都無助於腳踏車的騎行。而更關鍵的是，造就企業獨特競爭優勢的知識不僅無法脫離人而獨存，更且鑲嵌在組織中，無法脫離組織而獨存。譬如，聯電與台積電間的競爭，人才的挖角與跳槽幾乎完全無助於競爭優勢的逆轉。

學習型組織的挑戰在落實

學習型組織，一種能夠持續拓展其能力、創造其想要的組織。在上個世紀九十年代，由彼得聖吉(Peter Senge)首先提出了以五種修練（系統思考、自我超越、共享願景、心智模式、團隊學習）來建立學習型組織的主張。當時許多企業深受鼓舞，紛紛備齊人手，擘畫轉型。但是對於學習型組織到底長得像甚麼？如何落實？卻茫無頭緒。雖然人手一本聖吉的著作，可是卻各有見解、莫衷一是。唯一的共識是「學習」是不可或缺的競爭利器，畢竟「學習」總是件好事。至於如何落實，沒人有確切的答案，包括聖吉自己。

知識管理落實易但有限，仍無法代替學習型組織

由於學習型組織落實的途徑過於模糊，看起來難度不小，企業轉而擁抱方法及步驟明確的知識管理。經過了幾年的努力，知識管理的制度與系統漸成為管理標準配備的此時，人們卻恍然大悟，縱使用盡力氣將知識明顯化、檔案化，但總留下一塊始終難以用言語文字明白表述、而且難以跟擁有者分離的部分，可它卻是能否行動的關鍵。譬如，如何騎腳踏車，能明白說出來的，都無助於腳踏車的騎行。而更關鍵的是，造就企業獨特競爭優勢的知識不僅無法脫離人而獨存，更且鑲嵌在組織中，無法脫離組織而獨存。譬如，聯電與台積電間的競爭，人才的挖角與跳槽幾乎完全無助於競爭優勢的逆轉。這樣的體認，讓企業界重新認識到，激勵人們學習遠勝過管理死知識，而實戰中的集體練兵遠勝過課堂中的個人學習。與此同時，經營環境的快速變化，譬如，全球化、網路化、環境惡化、資源耗竭、年輕世代工作者進入職場引發的管理難題、以及金磚四國甚至八國的崛起，均令經營者憂心不已。遂使得學習型組織這帖老藥方似乎又重新獲得經營者的青睞。不過，原先的疑問依舊存在，到底甚麼是學習型組織？如何落實？如果這些疑問始終無法獲得平易近人的解決之道，學習型組織恐怕將永遠與烏托邦畫上等號。

對學習型組織的誤解來自錯誤的類比

「學習型組織」一詞經常被斷章取義，與教育訓練、終身學習等觀念混為一談，殊不知學習型組織原名「悔悟型（Metanoic）組織」，雖借用學習二字，但內涵完全不同。

它是師承JayForrester、C.Argyris、E.Schein、D.Bohm等大師超前的管理思維所歸結出來的，亦不是聖吉一人或一家之言。因此學習型組織的落實方法可不可行，就要看它的理論、方法工具有沒有談到心智模式、有沒有談到系統觀、有沒有談到動態觀點，如果沒有，恐怕只是掛羊頭賣狗肉，並未掌握真正精髓。

所以，學習型組織最大的特色在於成員具備「反思」的能力，之後改善「互動」行為。因此要落實學習型組織，必定先要從改善「互動」著手。互動並非指溝通技巧，坊間許多溝通技巧的課程著重如何「控制」對方，殊不知人是策略的動物，你有「控制」的技巧，自然也有「反制」的方式，如此控來控去就進入惡性競爭的系統。因此互動並不是單指溝通，還包括人與人、事、物、群體之間的關係。