學習系統動力學目前最完整的參考書目，即MIT教授John Sterman所寫的「Business Dynamics」一書。
但原文念起來挺痛苦又深奧，所以我們推薦幾本市面上很容易買到，但具有系統觀的書籍供各位參考，未來我們也會針對這些書籍發佈相關的導讀和簡介，想瞭解系統智商的朋友請別錯過了！
1.成長的極限：三十週年最新增訂版 Limits to Growth：The 30-Year Update
作者：唐妮菈．米道，斯喬詹．蘭德斯，丹尼斯．米道斯
原文作者：Donella Meadows，Jorgen Randers，Dennis Meadows
譯者：高一中
出版社：臉譜
系統思考的學習可以從小開始。
系統思考（Systems Thinking）這個名詞是最近十幾年來相當流行的思考方式，但是一般人對於系統思考方面的學習方向所知有限，大致上來說，想學習的人只能依靠《第五項修練》這本書，其他，對於專門以系統思考作介紹的書籍非常少，更不用說是能有一本專門教導兒童學習系統思考的書籍。在台灣，難得有一群致力於系統思考教育的工作者，特別針對兒童系統思考教育在著力，非常令人感動，這本書叫《看見變化的樣子》
有個故事是這麼說的。有一位辛勤的樵夫拿著鋸子在鋸樹，剛好旁邊有一路人經過，跟他說：「我看你鋸子已經鈍了，你要不要暫停10分鐘來磨鋸子，馬上可以讓你節省十倍時間在鋸樹上喔。」只見樵夫冷冷的瞧了他一眼：「你沒看到我現在已經忙到不行了嗎？哪有時間停下來磨鋸子呀？」
很好笑，對嗎？只要短短十分鐘，就可以節省十倍的時間，誰不會做這個選擇，這樵夫可真笨呢！可是很奇妙的，我們卻也常常做跟樵夫一樣的選擇。
若我說，只要你願意花半年的時間，每週好好練習《清醒的企業》書中的某一個練習，你未來數十年將可以節省大量時間在處理人際的衝突上，你願意花嗎？你是不是會說：「我現在每天都被工作壓的喘不過氣來了，哪有時間花半年去練習呀！」
這不是你的錯，空閒時間真的不多，但是你必須做出選擇。我們真的找不出時間了嗎？還是我們捨不得放下一些自己的執著、做出一些改變？捨不得把磨鋸子當作我們人生中優先處理的大事？
人際互動是我們每天都要面臨的，可是你是否能覺察到我們的鋸子已經鈍了，需要時間停下來反思自己的這把鋸子是否要磨一磨了。
《清醒的企業》像一面鏡子，照出了我們的人際現況、看到了我們的互動問題，也提出了許多再具體不過的方法。只要你照著練習，你就會有一把處理好人際問題的鋒利鋸子了。
例如，你生氣了，你選擇爆發還是壓抑？首先，我們無法控制自己的心不去想這件事；而有毒言論爆發出來會傷了別人；壓抑則會讓自己內傷；且就算壓抑了，也會在未來的某個時點爆發出來，到時候問題更難以解決。面對這四角困境我們該怎麼辦？最簡單的作法，你可以將「有毒的見解」轉變為「有效的見解」，怎麼轉？有效見解有三要件：1.你要先擁有它、認清這只是你的個人見解而非事實；2.你要解釋你的理由；3.要能說明它可在事情上、關係上或相關人的福利上帶來什麼改變。至於詳細講解，因篇幅有限，可自行看《清醒的企業》第四章。
最近，我常聽到很多人都在談著經濟不景氣的問題，談著油價上漲如何影響生意、如何影響生活，人們總以為是不景氣而讓本來就經營不善的生意在雪上加霜，因此，最常歸罪的，諸如油價、氣候、政府、顧客（緊縮支出）。也就是我們一般所熟知的開源與節流方法，如果，在經濟不景氣下，已經難以達到開源的目標，接下來，經營者最先想到的是如何節流。而在一片不景氣中，節流的作法確實可以讓營收的壓力緩和下來，但一段時間後，以節流唯一解的公司，恐將更難度過嚴峻的寒冬，這就是經濟不景氣下企業容易掉入的陷阱。
舉例而言，上星期六中午，我到一家經營超過十年的咖啡簡餐的店家用餐，雖然已經到用餐的時間，但店裡可容納超過五十人位置中，來客率竟不到二成。放眼看去，服務人員的年紀大約十八歲左右，當我們進到一家餐廳，首先是由年輕的女服務生來負責帶位，這位年輕的女服務生，帶位的方式像是一位在逛大街的地痞，帶到位之後，並未對菜色或環境作介紹，而我們被帶進的座位區，也未開啟任何冷氣，一直等到我們向服務人員反應後才開啟。後來，我們一夥人點完菜後，有人就談起，他看到廚房內的師傅年紀都非常地輕。等到上菜時，所有人都驚呆了，因為，光從食材的擺放，你大概能想像，就好像自己在家吃飯，如外購的布丁不裝盤就擺上來，果汁與咖啡是用粉充泡出來的，火鍋肉也是連塑膠盒一併上桌。
在面對經濟不景氣的情況下，經營者必須更具智慧，順境中經營得好沒什麼了不起，能在逆境中經營起來才是真本領。景氣好的時候，企業常進行滿意度調查，看看顧客有哪些方面是滿意的。在不景氣的時候，企業更要進行所謂「不滿意度的調查」，瞭解一下，在你們調整經營方向的過程中，是否有因為刪除掉某些顧客喜愛的產品或服務所導致的不滿意。經營者可以透過以下三個問句來反思：
解決複雜問題的根本之道，我們認為必須提升系統智商。系統智商包含數個子項目，最淺易但也是最重要的是「整體知覺」，乃是在面對問題時的第一念就將自己視為系統的一部分，自己是在系統中，不是在系統外，問題的形成自己絕對有負面之貢獻，不是單方面的錯。並且設身處地從不同參與者角度來知覺問題的相互影響。換言之，這種知覺方式，能夠拉近到如同身入蛛網，千絲萬縷纏繞，感受他方心緒；也能夠拉遠到鳥瞰全局，理出複雜互動頭緒。
當涉入問題的參與者都如此知覺時，在行動上將不會陷入單方面控制求解的窠臼，因為他們能清楚的知道，控制必定激發反控制，當人人都想掌控時，在複雜的互動中，控制與反控制的交互作用，到最後只會造成相互激發，使問題更加複雜難解。因此轉換知覺，看似沒有任何積極求解的行動，不過卻可跳出原有控制與反控制的軍備競賽，省下的成本相信將非常可觀。就全民健保而言，健保局花在稽核的成本，再加上醫療院所為應付稽核以及鑽規定漏洞的隱藏成本，再加上病人一次看不好多次看、一家看不好多家看的時間與精神成本，加總之後就是知覺轉換獲得的利益。
然而若是無法做到令所有參與者轉換知覺，另一種可行途徑是由具有行動力的代理人以開放而整體的方式協同重新設計系統。這些代理人或許不一定擁有正式的權力，但是卻擁有改變的強烈企圖。開放而整體的方式並非只是形式上的集體開會與表決，而是「著眼於整體，打破個別參與者之間涇渭分明的人為界線，重新界定互動關係，由單向控制轉為共同控制」。
就全民健保的問題而言，界線一旦被打破，將可發現許多創新的可能。譬如：
「解決問題」一向被視為管理者最重要的工作。不過弔詭的是，簡單易解的問題即使不需管理者也能解，而複雜難解的問題即使管理者出馬也難以根治。常以為問題化解了，但是過不久卻又冒了出來，甚至比原來還糟。因此「呆伯特」常笑話管理者就是讓問題惡化，搞得大家團團轉的人。
複雜性問題通常牽連廣泛、跨越既有邊界、涉及數個部門、參與者眾多、因素盤根錯節交相影響，有時甚至連清楚定義它都很難。在人類所面對的問題中，除了物理與生理問題之外，幾乎少有問題可以清楚的歸屬於某一專門領域，而不跨越人為劃下的邊界牽連其它。極端而言，在人類社會中能被視為問題者，泰半是複雜性問題，只是複雜程度高低有別而已。譬如，人際間的磨擦、部門間的協調不良、互踢皮球推諉卸責、國內的藍綠惡鬥、甚至地球的暖化等等，不勝枚舉。
複雜性問題為何難解？問題本質當然脫不了干係，但人類的思考方式才是問題背後真正的問題。由於大多數人都缺乏以整體視野處理問題的心智能力，也就是「系統智商」，常分割而片段的看待問題，在以自我為中心的立場下，更難看到自己亦是問題的一部份，只看到自己以外的部分是問題。當問題中的所有參與者都是如此思考，彼此敵視對方為「問題」，問題自然難以解決。如果管理者要真正的發揮其身為管理者的功能，勢必要提升他的系統智商，才能夠真正解決複雜問題。
全民健保虧損，典型的複雜性問題，牽涉廣泛，涉及了投保的民眾、醫療院所與政府機構。全民健保原本是台灣邁向先進國家重視人民福利的指標性制度，如今卻成為財政的包袱，何以至此?雖然主張與看法不少，但眾說紛紜，各執一詞，如同瞎子摸象一般，難明其因，不過若將各別涉入者的想法與作法放在一起整體來看，問題惡化的演化歷程，肌理清晰。雖然是複雜問題但看清它並不複雜。
系統動力學
系統動力學是Forrester教授於1956年受麻省理工(MIT)史隆(Sloan School Management)管理學院之邀，為了將電腦科學及工程科學中的「回饋控制系統(feedback control system)」的知識應用在社會及管理系統上所創立的。MIT在1940年代早期，便首先開始研究回饋理論在軍事設備和工業生產控制中的應用；1950年代早期則開始利用計算機對石油精鍊和電路系統進行動態模擬，而後此技術則開始應用於研究企業的經營管理問題。
由於動態性複雜問題常涉及時間上的滯延效果及時間長短不同的效應等，較難用傳統的作業研究或系統模擬的方法解決(黃昭仁，2005)。系統動力學的出現正好可以補強在此一領域內方法與工具的不足。Forrester(1961)的研究著作中就已明白闡述，其致力於產業系統的研究，並發現產業所處的動態複雜系統，常造成廠商對行動後的回饋資訊，產生錯誤認知，Forrester並提出透過建立系統動力學模式與模擬的方法，藉以檢視系統中複雜的因果回饋關係，提昇對於動態性複雜的覺察。 要解決企業面臨動態性複雜的問題，Sterman (2000)指出，解決動態性複雜最好的工具就是系統動力學。
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複雜系統特性 |
企業問題特性 |
這個月讓我們來重新溫習一門重要的學問：心智心理學(Psychology of Mind，POM)，心智心理學在學習型組織的落實中扮演了一個重要的角色，在人際的互動中，即使你有再多種技巧、訓練，都抵不上一件嚴重的事情：情緒的失控。一旦情緒上來了，什麼左手欄、推論階梯、五項修練都會被拋諸腦後。由於瞭解情緒是人類不可避免的一項難題，我們也必須要透過心智心理學找尋處理更好的情緒處理方式。
心智心理學的來源源自於班克斯（Sydney Banks），他是非常有名的哲學家、心理學家、和詩人、小說家，在台灣卻鮮少能找到他的作品，他從1973年開始任教，強調所謂的「三個原則」是人類所有問題的解答，後來與兩位心理學家Roger Mills和George Pransky與Banks一同創立了POM這門學派。有許多有名的心理學家或顧問都根據他的理論，發展出許多的應用工具，來幫助不同領域的人。例如，婚姻出現問題、讓酒鬼、黑幫老大或社會邊緣人重新找回新生。這些理論其實大家都不陌生，像是台灣有一套暢銷書「別為小事抓狂」也是根據這個理論發展出來的。除了心理諮商領域外，有一位學習型組織的專家Keifer把這套理論帶到了團隊學習和創造力之中。透過他的方法，我們發現要達到團隊的創造力變的可能了，而不再只是困難重重的幻想。而且這一套方法更加珍貴的地方在於，你可以從你自身開始改變、創造，最後影響他人，不需要團隊中的每個人都上過課才有作用。
回到心智心理學的介紹，Banks發現現在的心理學，既不談心，也不談論靈，所以他們只能用實證的科學方法去研究行為，試圖反推心理的狀態。在Banks的論點中那是錯誤的，因為那是問題的下游。比如一條河，要是污染出在上游，我們即使在下游拼命防治，污染的行為還是會不斷發生，所以只要瞭解這條河運作的方法，你就能夠把你生命中所有不好的行為都徹底改變，例如看你的另一半不順眼、生活壓力、負面的情緒、甚至是缺乏創造力，都可以得到改善。當然這並不是說任何心理治療都沒有用，只是當病情抑制之後，還需要解決本問題。
那麼到底這條心靈的河流是什麼樣子的呢？根據Banks的說法，你必須先瞭解三個原則：Mind、Consciousness、Thought，我們目前沒有比較妥切的翻譯，大概可以翻譯成心、意、念。心指的是智慧，形成一切的能量，意指的是讓你察覺的能力。念，則是像船的舵一樣，他要你東你就東，要你西你就西。用中國的話來講就好懂了，就是觀念，或是放慢生活步調這本書裡講的思想，這是同一個字，只是翻譯的問題。
Sydney最強調的，就是念頭（thought），他甚至稱呼念頭為失去的連結（missing link），是人們一直在追求尋找的謎。人只要瞭解自己的世界是由自己的念頭構成的，就有辦法去改變你的世界。
我們這裡引用別為小事抓狂中的一個練習當作例子，請你把他當作座右銘練習看看：當你為了某些事情過不去的時候，試著想下面的句子：「一年後你還會在乎這件事情嗎？」你只要把目前所面對的情況，假想成不是現在正在發生的事，而是一年以後的事情。然後再問自己：「這個情況真的有我所想的那麼嚴重嗎？」目前可能如此，可是將時間拉遠來看時，就不是這麼回事了。
