世界咖啡館vs.開放空間技術  
 

 

2008年管理界首要大事莫過於學習型組織大師，也是財經暢銷書《第五項修練》作者彼得．聖吉來台的演講。上週四（1月31日），聖吉在台北遠企飯店進行唯一一場的公開演講，主題為「領導力的修練」，吸引800多位聽眾到場，下午聖吉也首度在台灣舉辦大型的世界咖啡館（The World Café）討論會，集結各界人士約200多人，透過圓桌討論「第六項修練」－以企業策略與集體智慧創造社會公益。 

在此之前，很少人聽過「世界咖啡館」的討論方式，不知情的人還可能真的以為要去喝咖啡。這種大型的討論會，過去廣泛被企業界使用，目的很多用於共識的建立、組織學習、組織變革、創造力發展、解決問題等所用，這類的方法與工具，隨著組織愈形擴大，這類型的互動討論也就愈被需要。

 

在世界咖啡館引進台灣之前，就已經有顧問引進同類型的討論技術，其中最著名的就是開放空間技術（Open Space Technology）。開放空間技術的緣起，是創始人哈里森．歐文於1983年精心舉辦完一場250人的國際會議後，調查參與者最有收穫的時段竟然是咖啡茶點時間，這個訊息激發起他的設計理念，於是開放空間技術就此成形。世界咖啡館的緣起是來自於布朗與伊薩克觀察到自家客廳與餐桌總是有人在高談闊論討論一些重大問題，而引發出設計的構想。 
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 組織學習是近十年來非常熱門的話題之一，而最近這個話題也延燒到政府單位，這也讓組織需要「學習」這件事，造就一番流行。然而，很多組織並不了解組織學習的內涵為何，就直接從字面上理解，很自然就把它組織學習連結到教育訓練，或甚至還連結到知識管理。其實，組織學習不完全等於教育訓練，也不直接等於知識管理。

為什麼需要組織學習

很多組織的高階主管，一聽到「組織學習」這樣的名詞，就將其當作用以提升員工能力的手段，這也造成很多人對「組織學習」的誤解，認為組織學習就是這麼回事。組織學習大師阿吉里斯與熊恩的看法，是破除人際互動之間的習慣性防衛、從單環學習到雙環學習，台灣推動學習型組織的大師楊碩英教授認為組織學習最重要的是「思考什麼對組織是最重要的事。最重要事不在於專業上的學習（transactional learning），而是一種蛻變式的學習（transformational learning）」。因此，組織之所以需要「組織學習」，是要讓組織及其成員能改變原有思考方式並破除心智模式。


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在面對變化如此劇烈且快速的環境，人們都在不斷思索著如何更好的因應。除了擁有系統思考的能力外，團隊如何更好的提升思考與互動的品質也將決定整個組織是否能切實執行良好決策，並有效因應變動。

舊組織設計綁住了人

從牛頓以來，人類不斷被教導將整體切割成局部、片段來思考與學習，認為各個組成部份做好了，整體就會好。這樣的思維假設在過去可以成立，是因為外在環境都沒有太大變化。但在現今快速變動的環境下，組織必須能夠處理各種預料不到的情況、重新安排自身資源以因應變化。過去的設計忽略了「組成部份間的互動」，這就像你假設人體的各個器官沒有互相聯繫一樣，這並不是自然生命體的自然狀態。故必須重新釋放組織中人的能量，讓這群人如一個有機體般順暢運作起來，才得以有效且彈性的因應外在的各種挑戰！

舊觀念讓人無法重新思考
此外，還面臨到一大困境，就是「人」的本身。當我們好不容易找到了一個可行的政策後，卻因為抵觸了企業成員（包括企業主或大部份員工）「根深柢固的心智模式」而被捨棄不用、束之高閣，使政策的執行無法落實。
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新書介紹《清醒的企業》搶先看

企業的問題，百分之九十以上是人際問題，影響著工作效能、組織運作，
如何解決一直為大家所苦惱。許多相關書籍多有談論，卻流於局部片段，
使人無法真正從整體上、從內在上有效提升，進而轉變自己。

《清醒的企業》從個人出發，提出三個態度、三個技巧加上情緒掌控，

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你，累了嗎？

四十出頭的王先生已經是某大企業的部門主管，靠著一項專長在公司內穩紮穩打的提昇自己的地位，到今天，管理底下上百個員工已經成為輕而易舉的事情，所有可能的狀況都在掌握之中，也成為公司中不可或缺的一份子。但他總是在想：我現在還年輕，我真的就這樣穩定一輩子嗎？
每個人或多或少都會遇到這樣的問題，當我們拼命去追求穩定，真的得到穩定之後卻感覺到被困在牢籠之中。這是企業必須面對的一個嚴重問題：不只是企業會面臨「成長的極限」，人同樣也會。失去成長動力的個人會開始厭倦每天的工作，久而久之，工作和生活逐漸切割，再也找不到工作與生命的熱忱。此時，第一項修練「自我超越」個人與企業中就成為重要的關鍵能力之一。
        自我超越（Personal Mastery）最早被定義為「持續不斷的產生學習的動力」，亦即成為一個能夠持續不斷學習的人。但我們要問「學習是為了什麼？」，學習事實上為了彌補目標與現況之間的差距，這也就是自我超越初期最重要的一個理論：「不斷的釐清自己真心想要的是什麼，然後看清楚自己的現況，從中就會發現差距，產生改變的動力。」

想像一下，如果用手指頭拉住橡皮筋的兩頭，是否會感覺到橡皮筋的兩頭在拉扯呢？自我超越的原理亦即是利用拉開目標與現況的差距，產生張力將現況往目標拉近。

思考一下，當你想要完成一些事時，是不是總是會遇到一些困難、挑戰，或是心裡冒出一些聲音說「這不可能！」、「我們做不到！」、「我們條件不具備！」；那這時候你往往會怎麼做？

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幾年來，人格動態訓練一直是延續我們成效的關鍵因素。其實，一旦人們瞭解不同背景人士的作為，就能把自己的學習型態，跟小組或企業中的其它人格特質加以整合。人性動態比其它「學習風格」研討會和方法更加有效，因為它提供個人這項方針，讓大家把自我能力都聚集在一起，讓團隊變得更有效益。人格動態方法區別出支配不同人們聆聽、思考和學習的五種組合型態。人格動態學是相當有用的領導價值探討工具，因為它告訴我們，不同的人在提及價值觀時，如何被不同的談話、思考和溝通方式所吸引。”彼得‧聖吉 第五項修練-變革之舞p.421 


    談論人格的學問非常多，但為什麼人格動態學特別受到聖吉的青睞？這是因為他有系統觀，一樣是從人類思考的結構去探討，而不是單純的觀察行為，人格動態學之所以被稱為「動態」是因為還必須考慮每個人的背景、當時互動的情境、情緒等種種「動態因素」才能深入瞭解自己與對方。我們通常不建議直接像算命一樣替別人判斷他的人格類型、或是做問卷，而是在團體的情況下與曾經接受過訓練的同仁討論，這樣可以避免貼標籤的問題，也會較為客觀。另外這門學問的可貴之處在於它對人們的態度，它相信對團隊運作來說，包容與欣賞才是最重要的態度。當您與人互動出現矛盾時，別忘了想起人格動態學所教的，耐心的詢問與說出自己的想法，相信您與他人的互動品質一定會有所改善。

 
   一般判斷人格，是將一個人動態的行為靜止下來，取一小段來講，所以一定不會完整，就好像一首歌光聽一個章節是不完整的。但一個人會產生行為，是你的天生性格和思考方式加上當時的環境因素和你收集到的資訊-，最後產生決策和行為，它是一個完整的動態過程。所以人格特徵的描述都是「一般而言」， 不能逐項比對：我有百分之多少類似，就是哪一型的了，這樣會有問題。就像是我們都聽過S曲線，可是為什麼不是每間公司的成長型態都是那樣子的呢?其實S曲線是由一個成長環和一個時間滯延的調節環構成的，當成長到一定時間後，調節環起作用，硬逼著成長緩慢。但是每一間公司不一定都是這樣，有些成長環超強，有些調節環超強，都不一定的。


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「學習型組織」一詞經常被斷章取義，與教育訓練、終身學習等觀念混為一談，殊不知學習型組織原名「悔悟型（Metanoic）組織」，雖借用學習二字，但內涵完全不同。


它是師承JayForrester、C.Argyris、E.Schein、D.Bohm等大師超前的管理思維所歸結出來的，亦不是聖吉一人或一家之言。因此學習型組織的落實方法可不可行，就要看它的理論、方法工具有沒有談到心智模式、有沒有談到系統觀、有沒有談到動態觀點，如果沒有，恐怕只是掛羊頭賣狗肉，並未掌握真正精髓。


所以，學習型組織最大的特色在於成員具備「反思」的能力，之後改善「互動」行為。因此要落實學習型組織，必定先要從改善「互動」著手。互動並非指溝通技巧，坊間許多溝通技巧的課程著重如何「控制」對方，殊不知人是策略的動物，你有「控制」的技巧，自然也有「反制」的方式，如此控來控去就進入惡性競爭的系統。因此互動並不是單指溝通，還包括人與人、事、物、群體之間的關係。 


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自《第五項修練》一書於1990年出版後，廣受實務界的歡迎，中文版的銷售在台灣就有數十萬冊，在中國大陸也高達了650萬冊。趨勢科技文化長陳怡蓁女士說：「2005年底，金融時報（Financial Times）特別針對全球商業領袖做了一項調查，從二十餘萬本商業管理的書中，選出二十多年來最具影響力的書，結果有點出人意外的，高居榜首的竟是一向被公認「不怎麼容易讀」的彼得‧聖吉的《第五項修練》。」 

而這本「不怎麼容易讀的書」卻是可以提供給一般人管理智慧。看似平常不起眼的事情，有時卻更是要注意。愈讓人覺得理所當然的事，就愈會搞怪的可能。以成長為例，一般人在成長的過程中，由於太過於理所當然，通常不會去注意，也就是如此，當成長帶來另一波反饋效果時，問題就會因此而產生。聖吉在《第五項修練》書中提到的「系統基模」主要談到管理的有四個，我們找到一個新的詮釋方式，幫助讀者記住。在成長管理的議題中，探討成長行動短期有效而長期失效的結構，分為二大類模式內容：一、探討個別資源或能力所形成的限制；二、探討共有資源或能力所形成的障礙。在個別資源或能力的探討上分為資源上限制與能力上限制，在共有資源或能力的探討上分為爭奪共有資源的障礙與分配共有資源的障礙。

成
長
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邁入二十一世紀，世界變化的腳步加快。面對日趨複雜的變動，無論任何組織都必須進一步求得更好的發展。為配合公司經營模式，提升對外之競爭力，設計並改善內部同仁的心智模式，成為愈來愈重視的課題之一，其中，最重要的工作是提升團隊力，提升團隊力的方式即為提升團隊思考與互動的品質。一個思考與互動品質不佳的團隊，是很難擁有持續的競爭優勢，其主要困難在於組織內的心智模式無法突破，故必須從透過組織學習的方式，培養新的思考與互動的方式，方能產生出跳躍性的進展。


近年來，學習型組織是相當廣泛應用的觀念，自彼得．聖吉（Peter M. Senge）提出以五項學習修練來實踐學習型組織的想法後，學習型組織的實現愈來愈清晰可見。Senge提出五項學習修練，並指出未來最成功的企業將是一種靈活、有彈性、不斷以學習創造持久競爭優勢的組織。因為學習型組織除了要提升應變的能力外，還要提升實現內心遠大願望、自創未來的能力。如此才會不斷創新、持續蛻變。主要的功用可以幫助組織能進一步的往更好的目標前進，而這五項學習修練，包括自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習及系統思考等，進一步歸納則成為如同一個鼎的三個腳：創造、心智模式、及系統思考等，這些都是培養組織開展新的思考及互動方式的基礎。不過，個人在組織學習並不代表組織有在學習，但團隊的學習，就可以代表組織有在學習。


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《第五項修練》一書1990年出版後，廣受實務界歡迎，中文版銷售量在台灣有數十萬冊，在中國大陸更高達650萬冊。趨勢科技文化長陳怡蓁女士說：「2005年底，金融時報（Financial Times）特別針對全球商業領袖做了一項調查，從二十餘萬本商業管理的書中，選出二十多年來最具影響力的書，結果有點出人意外的，高居榜首的竟是一向被公認「不怎麼容易讀」的彼得‧聖吉的《第五項修練》。」
課堂上，老師在上課之前先詢問學生，請問有聽過《第五項修練》一書的請舉手，此時舉手同學的大概超過了一半，畢竟這是管理學院，經典的名著總是應該知道的，接著，老師又問，看過的舉手，此時全班只剩四分之一的人讀過，最後老師問，看完一遍的請舉手，真正看完的只剩下一、二位。為什麼只剩一、二位真正看完呢？有的人認為這本書非常棒，只是很難懂。
全球學習革命
聖吉博士被譽為是領導全球「學習革命」的先趨，他所談的「第五項修練」，就是系統思考。系統思考的原文為「systems thinking」，其中的system是加“s”的。System根據一般字典的意思包括有體系、系統、制度、體制、秩序、規律、身體、全身、宇宙、世界。如果稍作分類，可以分為二類：第一類是systematic，第二類是systemic。
Systematic的意思包括有系統的、成體系的、有條理的、有計劃的、有步驟的及分類的；systemic的意思包括系統的、組織的、全身的、體系的、整體的。而《第五項修練》中所謂的系統思考（systems thinking）指的是「systemic thinking」，代表一種整體的思考方式。
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