目前分類:系統動力學 (6)

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慎思群創力公司總顧問 陳加屏
 

「第五項修練」彼得聖吉成名之作,也是掀起學習型組織熱潮的一本書。為何取了這麼一個奇怪的書名?書中內容述及建立學習型組織必須修練五種能力,是五項修練,可是為何叫「第」五呢?聖吉的目的就是要強調第五項修練,即系統思考才是關鍵中的關鍵,不過後來許多不求甚解的讀者翻開書看到最重要但也最難懂的部份-系統思考,就直接跳過。於是許多想要轉型成學習型組織的企業,最後還是栽在不懂系統思考,無法化解轉型過程中浮出的動態複雜性問題。

系統思考為何重要?打個比方,兩人三腳遊戲,慢慢走不會跌倒,但是一旦充滿鬥志想要贏得比賽,一快就會因為搭配不良而相互牽絆。同理,學習型組織激發出每個成員的使命感或是願望,當整個組織蓬勃成長之際,此時若是不懂系統思考,無法妥善搭配,則絆倒只是遲早的問題。

聖吉為了讓系統思考好懂,已經將這門知識大幅簡化,不過看得懂的還是不多。然而,糟糕的是,看得懂的讀者反而受害深。若以為系統思考就是如此,不假思索就拿來運用,往往發現問題越解越糟,並不如聖吉宣稱的神奇。為何如此呢?難道系統思考根本是唬人又無用的知識嗎?

非也,問題出在聖吉將一門深奧難懂卻極有用的學問:系統動力學,做了過度的簡化。系統動力學就是系統思考背後的學問,是聖吉的老師,麻省理工史隆管理學院的創院元老杰‧佛睿思特所開創的。聖吉的簡化對於拓展這一領域起了相當大的貢獻,他讓這門深奧的學問普遍流傳,甚至成為企業界人士的交談術語,不過,他這一作為卻不慎掉入了「捨本逐末」(系統基模之一,以治標的方式解問題,問題暫時緩解,但治標的方式卻損害了採行治本方式的動力與能力)的系統動態陷阱中。為了遍傳這門善知識,他用簡化的方式來敘說,這個表面的暫時解,非常的成功,引發了許多人的興趣。可是卻無一接引的程序將入門的讀者導引到學習背後的系統動力學,甚至讓讀者誤以為只要簡單的系統思考就足以應付動態複雜性問題。到最後,因為問題不得解,而開始懷疑這門學問的有用性,反而造成負面效應。

為了展現系統動力學如標題所示核彈級威力且軟硬通吃的驚人能耐,在此舉一家庭不良互動的案例(摘自:丘羽先譯,2008,pp. 88-89),來說明系統動力學如何洞悉複雜的互動問題。同時也讓已經知道系統思考的讀者能夠有機會一晤系統動力學,而不知道系統思考的讀者跳過無用的系統思考直擊核心。

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最近,我常聽到很多人都在談著經濟不景氣的問題,談著油價上漲如何影響生意、如何影響生活,人們總以為是不景氣而讓本來就經營不善的生意在雪上加霜,因此,最常歸罪的,諸如油價、氣候、政府、顧客(緊縮支出)。也就是我們一般所熟知的開源與節流方法,如果,在經濟不景氣下,已經難以達到開源的目標,接下來,經營者最先想到的是如何節流。而在一片不景氣中,節流的作法確實可以讓營收的壓力緩和下來,但一段時間後,以節流唯一解的公司,恐將更難度過嚴峻的寒冬,這就是經濟不景氣下企業容易掉入的陷阱。

舉例而言,上星期六中午,我到一家經營超過十年的咖啡簡餐的店家用餐,雖然已經到用餐的時間,但店裡可容納超過五十人位置中,來客率竟不到二成。放眼看去,服務人員的年紀大約十八歲左右,當我們進到一家餐廳,首先是由年輕的女服務生來負責帶位,這位年輕的女服務生,帶位的方式像是一位在逛大街的地痞,帶到位之後,並未對菜色或環境作介紹,而我們被帶進的座位區,也未開啟任何冷氣,一直等到我們向服務人員反應後才開啟。後來,我們一夥人點完菜後,有人就談起,他看到廚房內的師傅年紀都非常地輕。等到上菜時,所有人都驚呆了,因為,光從食材的擺放,你大概能想像,就好像自己在家吃飯,如外購的布丁不裝盤就擺上來,果汁與咖啡是用粉充泡出來的,火鍋肉也是連塑膠盒一併上桌。

在面對經濟不景氣的情況下,經營者必須更具智慧,順境中經營得好沒什麼了不起,能在逆境中經營起來才是真本領。景氣好的時候,企業常進行滿意度調查,看看顧客有哪些方面是滿意的。在不景氣的時候,企業更要進行所謂「不滿意度的調查」,瞭解一下,在你們調整經營方向的過程中,是否有因為刪除掉某些顧客喜愛的產品或服務所導致的不滿意。經營者可以透過以下三個問句來反思:

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解決複雜問題的根本之道,我們認為必須提升系統智商。系統智商包含數個子項目,最淺易但也是最重要的是「整體知覺」,乃是在面對問題時的第一念就將自己視為系統的一部分,自己是在系統中,不是在系統外,問題的形成自己絕對有負面之貢獻,不是單方面的錯。並且設身處地從不同參與者角度來知覺問題的相互影響。換言之,這種知覺方式,能夠拉近到如同身入蛛網,千絲萬縷纏繞,感受他方心緒;也能夠拉遠到鳥瞰全局,理出複雜互動頭緒。

 

當涉入問題的參與者都如此知覺時,在行動上將不會陷入單方面控制求解的窠臼,因為他們能清楚的知道,控制必定激發反控制,當人人都想掌控時,在複雜的互動中,控制與反控制的交互作用,到最後只會造成相互激發,使問題更加複雜難解。因此轉換知覺,看似沒有任何積極求解的行動,不過卻可跳出原有控制與反控制的軍備競賽,省下的成本相信將非常可觀。就全民健保而言,健保局花在稽核的成本,再加上醫療院所為應付稽核以及鑽規定漏洞的隱藏成本,再加上病人一次看不好多次看、一家看不好多家看的時間與精神成本,加總之後就是知覺轉換獲得的利益。

 

然而若是無法做到令所有參與者轉換知覺,另一種可行途徑是由具有行動力的代理人以開放而整體的方式協同重新設計系統。這些代理人或許不一定擁有正式的權力,但是卻擁有改變的強烈企圖。開放而整體的方式並非只是形式上的集體開會與表決,而是「著眼於整體,打破個別參與者之間涇渭分明的人為界線,重新界定互動關係,由單向控制轉為共同控制」。

 

就全民健保的問題而言,界線一旦被打破,將可發現許多創新的可能。譬如:

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「解決問題」一向被視為管理者最重要的工作。不過弔詭的是,簡單易解的問題即使不需管理者也能解,而複雜難解的問題即使管理者出馬也難以根治。常以為問題化解了,但是過不久卻又冒了出來,甚至比原來還糟。因此「呆伯特」常笑話管理者就是讓問題惡化,搞得大家團團轉的人。

 

複雜性問題通常牽連廣泛、跨越既有邊界、涉及數個部門、參與者眾多、因素盤根錯節交相影響,有時甚至連清楚定義它都很難。在人類所面對的問題中,除了物理與生理問題之外,幾乎少有問題可以清楚的歸屬於某一專門領域,而不跨越人為劃下的邊界牽連其它。極端而言,在人類社會中能被視為問題者,泰半是複雜性問題,只是複雜程度高低有別而已。譬如,人際間的磨擦、部門間的協調不良、互踢皮球推諉卸責、國內的藍綠惡鬥、甚至地球的暖化等等,不勝枚舉。

 

複雜性問題為何難解?問題本質當然脫不了干係,但人類的思考方式才是問題背後真正的問題。由於大多數人都缺乏以整體視野處理問題的心智能力,也就是「系統智商」,常分割而片段的看待問題,在以自我為中心的立場下,更難看到自己亦是問題的一部份,只看到自己以外的部分是問題。當問題中的所有參與者都是如此思考,彼此敵視對方為「問題」,問題自然難以解決。如果管理者要真正的發揮其身為管理者的功能,勢必要提升他的系統智商,才能夠真正解決複雜問題。

 

全民健保虧損,典型的複雜性問題,牽涉廣泛,涉及了投保的民眾、醫療院所與政府機構。全民健保原本是台灣邁向先進國家重視人民福利的指標性制度,如今卻成為財政的包袱,何以至此?雖然主張與看法不少,但眾說紛紜,各執一詞,如同瞎子摸象一般,難明其因,不過若將各別涉入者的想法與作法放在一起整體來看,問題惡化的演化歷程,肌理清晰。雖然是複雜問題但看清它並不複雜。

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系統動力學

系統動力學是Forrester教授於1956年受麻省理工(MIT)史隆(Sloan School Management)管理學院之邀,為了將電腦科學及工程科學中的「回饋控制系統(feedback control system)」的知識應用在社會及管理系統上所創立的。MIT1940年代早期,便首先開始研究回饋理論在軍事設備和工業生產控制中的應用;1950年代早期則開始利用計算機對石油精鍊和電路系統進行動態模擬,而後此技術則開始應用於研究企業的經營管理問題。
 由於動態性複雜問題常涉及時間上的滯延效果及時間長短不同的效應等,較難用傳統的作業研究或系統模擬的方法解決(黃昭仁,2005)。系統動力學的出現正好可以補強在此一領域內方法與工具的不足。Forrester(1961)的研究著作中就已明白闡述,其致力於產業系統的研究,並發現產業所處的動態複雜系統,常造成廠商對行動後的回饋資訊,產生錯誤認知,Forrester並提出透過建立系統動力學模式與模擬的方法,藉以檢視系統中複雜的因果回饋關係,提昇對於動態性複雜的覺察。  要解決企業面臨動態性複雜的問題,Sterman (2000)指出,解決動態性複雜最好的工具就是系統動力學。

複雜系統特性

企業問題特性

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系統動力學是美國麻省理工史隆管理學院Jay W. Forrester於1950年代綜合了系統理論(System Theory)、控制論(Cybernetics)、伺服機械學(Servo-mechanism)、資訊理論(Information Theory)、決策理論(Decision Theory)以及電腦模擬(Computer Simulation)所發展出來的。系統動力學是過程導向的研究方法,擅長於大量變數、高階非線性系統的研究,系統中的因、果回饋關係環環相扣,例如研究世界人口、生產活動、污染、自然資源等問題的「世界動力學模式」(Forrester, 1973)、研究都市發展動態的「都市動力學模式」(Forrester, 1969)等。系統動力學應用的領域非常廣泛,包含生態、經濟、社會、組織、管理、環境保護等。系統動力學研究的主要貢獻是對於動態系統反直覺行為的深入了解,透過行為背後的結構性原因(互動機制)來解釋為何行為產生如此的變化形態;其次透過電腦的模擬提供了政策設計與學習的練習場。

系統動力學對問題的理解,是基於系統行為與內在機制間的相互緊密的依賴關係,並且透過數學模型的建立與操弄的過程而獲得的,逐步發掘出產生變化形態的因、果關係,系統動力學稱之為結構。所謂結構是指一組環環相扣的行動或決策規則所構成的網路,例如指導組織成員每日行動與決策的一組相互關連的準則、慣例或政策,這一組結構決定了組織行為的特性。構成系統動力學模式結構的主要元件包含下列幾項,「流」(flow)、「積量」(level)、「率量」 (rate)、「輔助變數」(auxiliary) (Forrester, 1961)。

系統動力學將組織中的運作,以六種流來加以表示,包括訂單(order)流、人員(people)流、錢(money)流、設備(equipment)流、物料流 (material)與資訊(information)流,這六種流歸納了組織運作所包含的基本結構。積量表示真實世界中,可隨時間遞移而累積或減少的事物,其中包含可見的,如存貨水準、人員數;與不可見的,如認知負荷的水準或壓力等,它代表了某一時點,環境變數的狀態,是模式中資訊的來源;率量表示某一個積量,在單位時間內量的變化速率,它可以是單純地表示增加、減少或是淨增加率,是資訊處理與轉換成行動的地方;輔助變數在模式中有三種涵意,資訊處理的中間過程、參數值、模式的輸入測試函數。其中,前兩種涵意都可視為率量變數的一部分。

系統動力學的建模基本單位-資訊回饋環路結構的基本組成是資訊回饋環路(information feedback loops)。環路是由現況、目標以及現況(積量)與目標間差距所產生的調節行動(率量)所構成的,環路行為的特性在消弭目標與現況間的差距,例如存貨的調節環路。除了目標追尋的負環外,還有一種具有自我增強(self-reinforced)的正回饋環路,即因果彼此相互增強的影響關係,系統的行為則是環路間彼此力量消長的過程。但除此之外結構還須包括時間滯延(time delay)的過程,如組織中不論是實體的過程例如生產、運輸、傳遞等,或是無形的過程例如決策過程,以及認知的過程等都存在著或長或短的時間延遲。系統動力學的建模過程,主要就是透過觀察系統內六種流的交互運作過程,討論不同流裡,其積量的變化與影響積量的各種率量行為。

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