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身處資訊爆炸、知識更新速度加快、環境瞬息萬變的年代，人人亂了方寸。如何從A到A＋？究竟有沒有歷久不衰的智慧？
領導全球「學習革命」的先趨彼得．聖吉提出五項學習修煉幫助我們處理複雜的動態世界、幫助我們建立更好的人際、團隊互動方式，讓每一個人走上內心深處渴望的道路。而這些修煉的終極則是回歸內在：從自己的心出發，才是唯一且真正有益之途。

尋找智慧
個人與組織如何學習
在資訊爆炸的時代，知識的生命週期愈來愈短，個體愈來愈難以在這個年代中安身立命，究竟有沒有經得起時間考驗的智慧呢？我們該如何學習？
這是一個資訊爆炸的時代，變化萬千的世界，知識與科技日新月異，但能夠讓人安身立命的智慧卻顯得缺乏，每一個組織與個人在這個時代中似乎亂了手腳。
從八十年代以降，現代社會變化越來越劇烈。八十年代初期，有誰能夠想像力量強大的蘇聯會一夕解體？八十年代初期，又有多少人能看到人類高度的科技、經濟發展有可能將地球環境帶向類似電影《明天過後》（The Day After Tomorrow）般的場景？世界經濟的緊密相連，讓各地區的小波動足以造成全球的金融風暴，例如美國次貸風波，影響層面是擴及全球的。社會、科技、經濟、生態、政治，全方面的快速變化，是這個時代最真實的寫照。
面對這樣的外在環境變化，很容易手足無措，只能在變化中尋求快速的「應變」與「反應」。為了「因應」變化而尋求更快速、更新穎的「解決之道」，發明更新的辦法，但這又回過頭來讓世界變得更快速，讓問題更加複雜。看個簡單例子就能理解：我們不喜歡病蟲害，所以發明殺蟲劑來「解決」問題，但「解決」問題的同時，卻讓這些病蟲的抗藥性進一步提高，短期解決了問題，但長期問題卻更大。顯然，我們需要的應該是一些歷久不衰，能經得起時間考驗的智慧。 
思考人類未來的開端
一九六八年各國精英成立了「羅馬俱樂部」（The Club of Rome），決定探討人類目前與未來的困境。結果他們發現問題複雜交錯，一環扣著一環，根本難以思考。後來，美國麻省理工史隆管理學院的佛睿斯特教授（Jay Forrester）以系統動力學電腦模擬方式建立「世界模式」（World Model），才讓他們對這個複雜的世界有一些基本理解，「羅馬俱樂部」以此模式為基礎，在一九七二年發表《成長的極限》（The Limits To Growth）一書，轟動各界，該書指出人類再持續這樣發展下去，對地球是很大的災難。
佛睿斯特看世界的角度如何？為什麼他可以預見未來？佛睿斯特的學生運用了他的方法，在二十多年前即預知美國經濟會在九十年代跌入谷底。他們並不比經濟學家懂經濟啊！他們的智慧是什麼？
生命會自己找出路
佛睿斯特看世界的角度被稱為「整體觀」或「系統觀」，他發現整個地球是有生命的，裏面的組成份子間自然的會互相關聯，某個地方動了一下，其他地方必然也會跟著連動，然後又會回過頭來影響。也就是，真實系統的運作是具有生命的，大到星球的運轉、國家、企業的經營發展，小到家庭或人際關係的維繫，再到人體內部系統的運作等等，都是有生命的。
舉個例子：台灣政府希望改善國、高中生課業壓力太大的問題，想要減輕學生書包的重量，並改變了考試制度，讓升學的管道多元化，教科書的種類也多元化；但引來的結果是學生壓力更大，因為考生、家長、補習班都是在這個系統運作之中，當政府採取了某些行動，他們是會有反應的，家長還是希望學生升學到好學校，補習班還是希望賺到錢，所以升學管道愈多，學生就要學習更多，所以政府強制的採行某種制度，在整個系統的運作中反而讓事情更糟。正如電影《侏羅紀公園》（Jurassic Park）中的一句名言：「生命會自己找出路」。
真實系統的本質就是這樣環環相扣的。如果忽視了、漠視了這個最重要的本質，企圖以個人、企業或政府的力量做強制的改變，那都是徒勞無功的，甚至引發重大災難。而當今的科學，尤其是實證主義科學，它只承認那些看得見、摸得著的東西，看不見或是長期才會影響到的，它都視而不見。這就是局部、片斷的思維方式，也是許多重大災難產生的原因。
解決之道在自己手中
此外，系統思考一個最重要的觀點是「內生觀」——快樂悲傷一念間，你永遠能夠創造，解決之道都在自己手中。前面談到，系統中複雜多變，彼此牽連，比如說一個企業在當今十倍速運轉的時代，很容易被外在因素影響（如：競爭者的策略），所以我們常常會因為他這樣……所以我才會那樣……」等等。的確如此，但學習系統思考卻建議不要這樣看問題。
外在變化多端，但在系統的運作中，每一個個體是其中的一份子，對很多事情有決定權，可以決定要不要讓外在變化影響自己，併進一步思考「我可以改變什麼方式，讓事情變得更好？」舉例來說，如果你是一位船長，在航行途中遇到颶風，採取什麼觀點比較好？是要抱怨外在環境、指責老天不公？還是趕緊想辦法度過危機？想必是後者對你是唯一有幫助的觀點。系統的學習，唯有我們用內生觀來看問題，才是真正有幫助的。
把所有教科書丟到垃圾桶
九十年代初期，一群哈佛大學商學院的教授向彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）請教在現代社會中，該如何面對未來，杜拉克回答：「你們回去做的第一件事就是把所有教科書都丟到垃圾桶裏面。」為什麼呢？杜拉克認為能有效行動的才是知識，現在的知識生命週期大幅縮短，過去的成功經驗，在變遷中早已不再適用。
人的經驗是會不斷在大腦中累積的，而且在實踐中又更加強化經驗，從此形成了牢不可破的心智模式，每個人都被自己固執的觀念所控制，人與人之間就在不同的觀念下形成對抗，每一個人都以自己的角度思考問題，形成了組織、團隊互動間難以跨越的鴻溝。
發自內心的改變 力量巨大
《第五項修煉》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of The Learning Organization）作者彼得．聖吉（Peter M. Senge）發現，如果可以看清系統運作，也可以改善殭固的心智模式，但卻沒有成為一位具創造力的個體，沒有動力改變，那什麼事也做不成。如果有很高的理想想要實踐，但一碰到困難，或外在環境的阻力，就退回原點，被現況拉回來，那談的再多也沒有用。
其實根據研究，大多數人不是不願改變，而是抗拒被改變。也就是說，如果改變來自自己的內心深處，那力量才是巨大的。
具整體、內生觀的系統思考、能夠改善殭化心智模式的團隊學習、讓每一個個體能夠具創造力的自我超越，這三個學習新方向，是我們走出資訊迷霧，開拓智慧的有效方式，值得每一個有心改變自己與世界的人走上這趟旅程。
文 ◎ 楊碩英、羅郁棠
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第五項修煉
學習系統思考
系統思考帶領人從片段到整體，從微觀到巨觀，從靜態到動態，從單向因果到雙向因果等，透過不同層次的思考，培養人觀察更長期的、更根本的、更全面的系統。
二零零五年底，《金融時報》（Financial Times）針對全球商業領袖做了一項調查，從二十餘萬本商業管理的書中，選出二十多年來最具影響力的書，高居榜首的是彼得．聖吉《第五項修煉》。彼得．聖吉被譽為是領導全球「學習革命」的先趨，他所談的「第五項修煉」，就是系統思考。
其他四項學習修煉分別是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景及團隊學習。聖吉認為透過這五項修煉就可以建立「學習型組織」——一種能在變動環境中持續擴展群體創造、創新能力並在工作中活出生命意義的組織。
有生命的系統 無需干預
聖吉所談的系統，是指「有生命的系統」，與其相對的是「機械式的系統」，例如人類社會系統就是一個有生命的系統。既然是有生命的系統，生命會自己尋找自己的出路。如果妄想去控制它，弄不好常常會適得其反。彼得．聖吉提出，學習系統思考，讓我們能探索行動（actions）是如何創造出真實世界（reality），如果瞭解問題背後的真正原因，就能進一步探索如何改變行動，進而改變結果。
在面對生命系統時，如果不瞭解生命系統的本質，愈去干預它，系統的反彈力量也可能愈大。以非洲保育大象為例，當保育人士看到有人為了取得象牙，不惜殺掉大象，就四處奔走，希望各國立法能保育大象。當大象開始受到保育後，市場上對像牙的需求不變，導致象牙的價格升高，此時大象頓時產生了致命的吸引力，而使得更多大象被屠殺。為什麼要保育大象？因為想解決大象被屠殺的問題，因此這個局部的解救之道（保育大象），在整體非線性的結果，就會使大象被屠殺的問題更嚴重。這就是生命系統的成長與自我調節的力量。
系統的反直覺現象 愈治癒糟
類似大象保育的例子很多，因為生命系統所形成的結構與行為，常常是違反人類一般直覺的。反直覺的現象──有些事情也許一般人認為是對的，但結果它卻是錯的，而認為是不對的事情，它往往又是對的。如果不去瞭解系統的反直覺現象，解決問題時我們可能會愈治癒糟，例如高雄柴山對台灣獼猴的保育，使得十九年後的今天，獼猴快速繁殖，造成周邊居民莫大的困擾。由於決策思考不夠長久，或思考過於局部片段，就看不到政策可能會導致的後遺症，容易造成政策失效等現象。
透過遊戲 體會系統的力量
隨著近年來許多學者專家的投入，系統思考的學習方式也變得愈來愈活潑。體驗式的模擬遊戲讓學員得以更快體會系統的力量，比如進行啤酒產銷遊戲的課程，遊戲設計四人一組，分別扮演零售商、小盤商、大盤商與製造商的角色，四人共同經營一個啤酒產銷體系，並與其他組競賽。啤酒遊戲的起源可追溯至系統動力學的創始人佛睿斯特所建立的電腦模型，用以解釋產業波動的巨觀行為。其後改編為一紙面的模擬遊戲，進行的方式類似模擬商業交易的紙面童玩「大富翁」。 
遊戲進行過程，則由講師引導思考過程中發生了什麼事？這些存貨波動現象是如何產生的？其中的行為與系統結構的關連為何？如何能避免再次犯錯等等。上課方式的革新已不再是由講師傳授知識，而是透過遊戲的設計，讓學員親身體會系統的力量。
系統思考從小培養
隨著系統思考愈來愈被重視，聖吉的老師佛睿斯特從中小學教育開始做起。教育乃百年大計，正好從佛睿斯特身上得到驗證，他從培養教師、編撰教材、教導學生等開始。
台灣中山大學企管系楊碩英教授於一九九一年在該校成立系統思考與組織學習研究室，培養了一群這方面的人才。台灣在中小學的系統教育方面，也在很早就開始進行。台中惜福文教基金會的顧問STOLL的杜強國博士提到，惜福文教基金會成立十餘年，致力於將系統思考導入兒童教育，藉由本土課程之研發與師資培訓，希望培養下一代系統觀的思考方式，提供孩子們一種更有效理解所處世界的方法，讓他們有能力、有自信、快樂地迎接競爭多變的未來。惜福不論是在課程的研發上，國外書籍的引進與翻譯上，都頗具成效。例如，杜博士所設計的一項給孩童的體驗課程，結合了孩子能夠體會到的生活經驗，設計一款釣魚遊戲，讓孩子體會到「共同悲劇」的系統故事，並透過引導與討論，讓孩子自己能找出問題的因果關係，併進行反思。
系統思考的課程帶領人們，從片段到整體，從微觀到巨觀，從靜態到動態，從單向因果到雙向因果等，透過不同層次的思考，體會到系統的存在與重要性，培養人們觀察更長期的、更根本的、更全面的系統。高雄夢時代購物中心專員楊銘煇提到，學習系統思考可以幫助他擴大自己個人或群體思考方式，也常提醒他提升層次來思考，讓原本認為不可能或是極為困難的工作與任務，卻可以找出解決之道。因此，系統思考的學習正是二十一世紀最重要的課題之一。
文 ◎ 李世珍
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從心出發 重新學習
活化人力因應巨變
激發個人及團隊潛能的重點在人心。只有人心改變了，才能鬆動這個殭化的人的系統，釋放人被禁錮的潛在能量，面對巨變，創造未來。
從牛頓以來，人類不斷被教導將整體切割成局部、片段來思考與學習，認為各個組成部份做好了，整體就會好。這樣的思維假設在過去可以成立，是因為外在環境都沒有太大變化。但在現今快速變動的環境下，組織必須能夠處理各種預料不到的情況、重新安排自身資源以因應變化。過去的設計忽略了「組成部份間的互動」，這就像你假設人體的各個器官沒有互相聯繫一樣，這並不是自然生命體的自然狀態。故必須重新釋放組織中人的能量，讓這群人如一個有機體般順暢運作起來，才得以有效且彈性的因應外在的各種挑戰！
舊觀念讓人無法重新思考
此外，還面臨到一大困境，就是「人」的本身。當我們好不容易找到了一個可行的政策後，卻因為牴觸了企業成員「根深柢固的心智模式」而被捨棄不用、束之高閣，使政策的執行無法落實。
這就如在房地產最景氣的時候，你透過嚴謹的研究發現大環境已經與過去大不相同，請建築公司能立刻準備停止推案。他們卻哈哈大笑，認為市場正好，就過去經驗來講，景氣循環正熱，你的建議真是沒有道理。他們的心智模式妨礙了他們去反思自己的狀況，以致於在未來數年之後，嚐到當初推案太多而滯銷的苦果。
故要有效因應快速且劇烈的變動，最重要且最困難的，就是處理好人的系統：人本身的思維方式與人際互動。故學習型組織中所提到的「團隊學習」就是一個很好的因應之道，真正透過團隊改善思考與互動的品質、不斷擴展集體創新與創造的能力，改善許多「根深柢固的心智模式」。
以下介紹幾種協助團隊改善思考與互動品質的方法：
開放空間技術
哈里森．歐文（Harrison Owen）的「開放空間技術」（Open Space Technology）其運作原則很簡單，在一個大主題下，先由成員提出自己有興趣討論的相關子議題，之後開放市場讓所有參與者自由選擇自己想討論的議題。討論形式很輕鬆，提供茶水點心隨時享用，討論地點任選，且可自由換組，找到自己最想貢獻的地方。這對於處理複雜難題的會議有相當大的幫助，可有效釋放組織中人的能量、打破組織層級與部門之間的限制，並產生行動。參與會議人數從五人～一千二百人皆可。其局限是不容易討論較深層或不可在檯面上討論的問題。
深度匯談
若要讓人可以深層的討論議題並做深切的反思，則要提到由量子物理學家大衛．包姆（David Bohm）開展的「深度會談」（Dialogue）。這項工具可以突破「開放空間技術」的困境，但其著作總讓人覺得很艱深，而摸不著頭緒。
在一九九九年時，威廉．伊薩克（William Isaacs）所著的《深度匯談》，將深度匯談進一步解說，提出了四個新行為（說話、傾聽、懸掛與尊重），教導討論者如何適當地表現才能使談話深入。此外，伊薩克提醒我們談話中有四種角色（採取行動者、跟隨者、反對者、旁觀者），不管在團隊中、或個人表現上，這四角色缺一不可，要平衡出現才是健全的深度匯談。且深度匯談大致有四種深淺不同的談話磁場（禮貌、溝通破裂、探詢、流暢），從一開始只是很客氣提出自己的看法，到終於有衝突，若順利才能開始讓人從對話中互相探詢並反思，最後則是有創造性的深度匯談，所有人如一體般的思考。並不是參與的人都可以經歷到四種場，一般人通常在前兩個場就停下來了。
在台灣，經過STOLL成員不斷地實驗與創新下，不管在課堂或企業中都使參與的成員深感獲益良多。但在實驗、創新、推廣「深度匯談」時，遇到了與美國方面一樣的問題，那就是「深度匯談」還是太過艱深，而且時間需要很長，比方說大家有可能看到彼得．聖吉在《第五項修煉．實踐篇》裏面提到他們對於GS Technology公司以「深度匯談」去介入變革的過程非常成功，花了兩年時間。其接下來有一個更大的困難就是「如何擴散」。GS沒有繼續接受彼得．聖吉的輔導在整個企業裏擴散「深度匯談」中所得的成果，導致原來已經因為深度匯談而轉變的那些勞工代表和其他勞工之間有基本心智模式上的差異，那些勞工認為這些代表跟資方合作背叛了他們，而否定了這些代表與資方的努力。
擴散的困難度另有一個環節就是需要一個優秀的輔導者，但這非常難以培養，因此深度匯談的僵局難以突破。
洞察力和智慧 從心出發
二零零四年九月，推動「學習型組織」的先驅查爾斯．基佛（Charles Kiefer）經過七年的研究及實驗寫了一篇論文〈洞察力與智慧〉（Insight and wisdom）這篇論文談到增進團隊的智慧及洞察力。基佛參考了「心智心理學」學家班克斯（Sydney Banks）、普蘭斯基（George Pransky）等之觀點，將它應用在團隊中，而發展出Insight Thinking Method（ITM）協助團隊能夠更容易在互動中產生洞見或是新的想法。
基佛博士的那篇論文處理了前述「深度匯談」的難題，原來，後來那個答案居然還是在個人，也就是說我們每一個人所面對的其實就是一個外在的世界，而這個外在的世界有可能是另外一個人，也可能是我們碰到的一個困境，也可能是一些外在環境的變化，其實都是外在；如果沒有辦法處理好自己內在的時候，就沒有辦法處理好外在。所以當我們能夠逐漸學習如何處理好自己的內在的時候，那「深度匯談」所面對的那些人或事，也就是一個外在而已，也就能處理好了。
在基佛的論文中指出，只要能當下覺察到自己現在的「感覺」不好的時候，發現：「哦，好的感覺不見了！」就像我們開車一樣，當發現汽車壓線的時候，我們自然會開回到正確的車道上，就這麼簡單！當然這要經過不斷的練習、不斷的練習。這裏面其實重點就是在「心」的部份。因為我們的「感覺」不好了，主要是來自於我們的「念頭」。我們的「念頭」不好導致我們做了比較不好的一些決策及行為，而產生不好的感覺。所以回歸到我們的「念頭」，那不就是「心」的部份嗎？
當這種覺知自己現在的「思維、念頭」的能力提升的時候，就比較容易保持在靜定放鬆的狀態。在這個狀態之下，另外一個重要的東西出現了，就是「智慧」；而在團隊共同的學習下，這種「團隊的智慧」也就不斷提升。這樣從心智心理學所發展的學問在過去的心理學書籍中均所未見，它明確指出健康的心理就能健康的處理週遭所有的事，而當我們擁有健康的心理狀態，我們就已擁有了創造力、擁有了高品質的想法與觀點了。
更重要的是，基佛所介紹的方法比較簡單，而且可以在生活的各種遭遇中練習而精熟，只需要每一個個體自己努力從「心」學好就可以，不必所有人都參與，就同樣有效果（即使遇到沒有學過的人，學習者個人也能妥善的處理）。也就是說，它突破了前面深度匯談所面臨的那些困難及困境（長期、許多人固定投入、難度高、不易擴散）。
雖然基佛已經儘量簡化，並使個人擁有面對困難都能加以處理的「心」，但這主要是原則，能發揮到多大的威力，仍需要靠個人的「悟性」。
建立企業的更高價值
柯林斯（Jim Collins）在他的著作《從A到A＋》中發現：「所有可以從A變為A＋的公司，都是在轉變的重要時刻，在一些關鍵的位置上擁有了第五級的領導者。」這些第五級領導，都擁有謙沖為懷的個性與專業堅持的意志力這樣矛盾混合的特質，並將個人的雄心壯志從自身轉換成要建立一偉大公司這樣更大的目標上，而讓組織恆久卓越。但柯林斯仍無法回答一個核心問題：如何培養出第五級的領導？人的內在發展仍是一個「黑箱」。
考夫曼（Fred Kofman）在《Conscious Business》一書中，努力試著解開「偉大領導」這一黑箱。他的關鍵就是找出一組態度與技能所成的組合，把一個偉大且清醒的領導者在面臨困難抉擇時，其所會有的態度、所想、與會從事的行為都加以釐清。讓個人不只從心上、從行為上都能照著偉大領導者的所思、所為按圖索驥，使人可以遵循。這讓人不管在面對任何困難時，都擁有清醒的態度，並清醒的做出正確的選擇。從個人自身做起，不斷推廣到其他人與團隊中，進而建立起整個組織擁有清醒的文化。
人心改變 是起作用的關鍵
激發個人及團隊潛能的重點在人心。讓人發現自己原來就是問題的一部份，且信任彼此而能攤出各式各樣的觀點，並以整體更好為重而能互相協調、甚至犧牲點也不足惜。改變人心是最難的，也就需要花更長的時間與精力讓人自主轉變，卻也是最根本的。只有人心改變了，才能鬆動這個殭化的人的系統，才能釋放人被禁錮的潛在能量，則所有的團隊學習工具才能徹底發揮其功能，在改變人際互動中，進而帶領組織面對巨變，創造未來。
文 ◎ 劉明俊、楊碩英
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組織學習小工具：左手欄
左手欄（The Left-Hand Column），是由組織學習大師克利斯．阿吉里斯（Chris Argyris）與熊恩（Donald A. Schõn）所發展出來的工具。經過聖吉等人改良，在《第五項修煉．實踐篇》中有了較完整的練習方法。
左手欄的使用目的在於：（一）將隱藏的假設攤出來，並顯示這些假設如何影響行為。（二）利用左手欄學習面對衝突。（三）利用攤出左手欄來檢視自己的假設，可以化解不必要的誤會。
左手欄的練習可以按照下列四個步驟：
步驟一：選擇一個最近碰到的問題。
步驟二：寫下右手欄，也就是當時所發生的對話，甚至是表情、動作。
步驟三：寫下左手欄，你心中想而未說或不敢說的想法，或是感覺、情緒等等。

步驟四：反思左手欄。檢驗你自己在對話當中的思考過程。考夫曼（Fred Kofman）在《Conscious Business》提出了一些有效的問句幫助我們將左手欄化為有效的資源。

首先，針對先前的記錄，先問三個問句。
1.你們這次的談話對討論的議題有何幫助？
2.你們的談話對你們之間的關係有何影響？
3.你們的談話對你的心智狀態及健康有何影響？
請再讀一遍你的左手欄，想像一下你當時所表達有何評論？接著請回答下列問題：
1.你的左手欄如何影響討論的議題？
2.你的左手欄如何影響你們之間的關係？
3.你的左手欄如何影響你的心智狀態及健康？
想而不說的（左手欄）
我們所說的（右手欄）
根本不是那麼一回事！聽說經理對案子很失望。
我：老張，上次的專案評價如何？ 老張：還不錯啊！
果然不出我所料，又把責任推給我。這樣的事情總是一再發生，有沒有搞錯啊！這是我們兩個人的案子耶！
我：那你對於我們這次的新案子，有什麼想嗎？ 老張：這方面你比較有經驗，我想就由你規劃，然後再分派一些工作給我，你覺得如何？
答應還真爽快，這次最好就能夠準時把成果交上來，上次的案子就是毀在你的遲交跟錯誤上。
我：那我把企畫書擬好之後，在跟你討論好了。 老張：好啊！好啊！
如果你做完了這個練習，你會有一個很好的理由不分享你的東西，然而，如果你隱藏真正的想法與感受，就會造成一個不好的後果，再花一點時間思考及回答下列的問題：
1.你的想法與感受不說出來會如何影響討論的議題？
2.你的想法與感受不說出來會如何影響你與對方的關係？
3.你的想法與感受不說出來會如何影響你的心智狀態及健康？
4.最後一個問題：你覺得對方的左手欄為何？
透過這些問句，將我們的思考的範圍放大，我們會發現一開始的左手欄對原本的問題似乎一點幫助也沒有。經過一連串的反思後，也會慢慢發覺如何將左手欄的想法，誠實而委婉的表達出來才能對問題有所改善，而這種溝通與表達的技巧則是更高深的藝術。 
文 ◎ 蔡安和
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組織學習小工具：推論階梯
 
推論階梯是一個非常有用的學習工具。在日常生活中，其實有許多的看法是我們自己假設，未經檢驗過的。我們根據對事物的觀察及經驗而得出結論，這些結論久而久之就會形成一種信念，這些信念就會影響我們看待事情的角度以及所採取的行動。時間一久，我們就會省略當中的過程，而直接由結論或信念來主導思考，於是我們就這樣上了推論的階梯。
所以我們所必須要練習的就是由階梯上走下來，從信念、結論一直回到最原始的資料以及經驗。舉個例子：阿美是秀秀的長官，每當阿美請秀秀把文件送到馬路斜對面的總部時，秀秀總是在抱怨：「要走好遠的路喔！太陽好大！」阿美心想：「你這個人也太懶惰了吧！五分鐘的路程也要抱怨！」這樣的結論就存在於阿美的腦海之中。每當他人談起秀秀，阿美就會說他是一個「懶惰的人」。
現在，我們來幫助阿美下階梯吧！我們建議阿美重新仔細的觀察秀秀平日在工作上的表現（回到原始資料），結果竟然發現：秀秀的工作能力很強，很多事情做的又快又好，而且還願意協助其他的同事，跟原本懶惰的印象大相逕庭。所以，阿美對於秀秀又有了一個新的結論。
推論階梯就是用來檢驗很多未經證實的看法，或是錯誤經驗所導致的偏頗立場。也並非只有負面印象才需要下階梯，很多正面印象也可以使用。當我們回到最原始的資料以及經驗時，對於人際互動時將會產生很好的幫助，讓你專注在當下，做出較為公允的回應與選擇。 
文 ◎ 蔡安和
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忘了我是誰
超越自我的自我超越
 
日本人尋找定位不是「向外找」，而是「向內找」、「問自己」，從歷史的脈絡去尋找自己的特質與定位。而我們似乎忘了自己是誰？自我超越啟發人走上自己的道路，開創自己的人生。
四十出頭的王先生已經是某大企業的部門主管，靠著一項專長在公司內穩紮穩打的提升自己的地位，管理底下上百個員工已經成為輕而易舉的事情，所有可能的狀況都在掌握之中，是公司中不可或缺的一份子。但他總是在想：我現在還年輕，我真的就這樣穩定一輩子嗎？
你 累了嗎？
每個人或多或少都會遇到這樣的問題，當我們拚命去追求穩定，得到穩定之後卻感覺到被困在牢籠之中。這是企業必須面對的一個嚴重問題：不只是企業會面臨「成長的極限」，人同樣也會。失去成長動力的個人會開始厭倦每天的工作，久而久之，再也找不到工作與生命的熱忱。此時，「自我超越」成為個人與企業中重要的關鍵能力之一。
自我超越（Personal Mastery）最早被定義為「持續不斷的產生學習的動力」，亦即成為一個能夠持續不斷學習的人。但我們要問「學習是為了什麼？」，學習事實上是為了彌補目標與現況之間的差距，這也就是自我超越初期最重要的一個理論：「不斷的釐清自己真心想要的是什麼，然後看清楚自己的現況，從中就會發現差距，產生改變的動力。」
想像一下，如果用手指頭拉住橡皮筋的兩頭，是否會感覺到橡皮筋的兩頭在拉扯呢？自我超越的原理亦即是利用拉開目標與現況的差距，產生張力將現況往目標拉近。
 
思考一下，當你想要完成一些事時，是不是總是會遇到一些困難、挑戰，或是心裏冒出一些聲音說「這不可能！」、「做不到！」、「我們條件不具備！」這時候你往往會怎麼做？
通常我們有兩種選擇，一種是繼續堅持我們所希望達成的目標（Hold the vision），盡一切努力克服困難；另一種則是我們與困難妥協，將目標放低，這種就是《第五項修煉》一書中彼得．聖吉（Peter M. Senge）所提出的「目標侵蝕」。
當我們向困難妥協時，為了讓我們自己舒服一點，我們會自己詮釋，像是「因為遇到了這樣……的狀態，所以我們只好這樣……，但是這樣其實也好。」或是「我們已經做到了……，已經算不錯了。」或是「其實環境就是這樣啊，我們也只好接受了。」或是「反正別人也差不了多少嘛！」就這樣，目標一點一點被侵蝕，我們被許多現況的困難打敗，甚至我們可以說被自己心中負面、批判的那一面打敗。
曾有一位真心想學好英文的學生，他想要英文講得與美國人一樣好，當他發現學校英文老師的英語好像跟他在電影上看美國人講話的語調、聲音均不相同，他這時候就面臨了學英語的困境，因為學校教的並沒有辦法幫助他達到目標。這時候他有兩個選擇，一個是降低目標，然後給自己解釋說「反正老師也只講成這樣嘛！」「能講就好！」；另一個是堅持目標，克服困境。這位學生選了後者，因為他「真心渴望」達成這樣的願景，所以他自己看外國電影學英語，每部電影堅持看兩遍，一次看字幕一次不看，每天聽英語廣播兩小時等，他這樣的做法就是「創造」，就是實現「願景」，而不受限於「現況」。
當然，不是說不要考慮現況，這邊是要強調不要被現況限制住，而要把現況當好朋友，當有了願景後，去瞭解現況，知道自己哪邊不足，去克服它，而不要一開始就用現況把自己綁住。
壓力或是張力？
這樣的理論有一個缺陷：並非有願景就能自我超越，否則每天許願不就好了？關鍵是這樣的目標必須是自己真心想要的才有效果，否則目標反而會被拉往現況，造成目標侵蝕的困境。這也是為什麼彼得．聖吉會認為自我超越很難在企業中變成一種制度，因為沒有人可以促進別人自我超越，除非出於自己的興趣和好奇心，人不可能真正學習，一般都是壓力結構。
自我超越原文中的Mastery指的是「精通、不費力、樂在其中」，但壓力結構所促成的學習，往往是基於一種負面的態度，例如：如果我不去進修，我可能就會被淘汰、我如果不取得某項證照，就會沒有工作。這樣的結構，會讓人看似好像「學習風氣」不錯，但實際上會讓人失去工作的熱忱，以及一旦達到目的，就會停止學習。企業內常用考績來逼迫員工學習，事實上也只是營造一種員工有在進步的假象，是所有人資管理者必須要反思的嚴重問題。
這並不是說「自我超越」不可能存在於企業，我們可以塑造適當的環境來鼓勵這樣的氣氛。自我超越的根本假設相信人都是期望當「人」，把工作做好，從中得到生命的意義，隨著不斷的實踐與演練之後，我們將獲得更重要的能力：如何在任何情況下創造你想要的結果。換言之，自我超越是一種將「想像力」與「執行力」結合在一起的巨大力量，而不只是「持續學習」而已，甚至該這麼說，持續的學習也是為了去執行自己真心想要的結果，而非只是不斷地給員工教育訓練。
「未知我」內的寶藏
我們更進一步發現，要讓一個人變成「自我超越者」的第一個動作在於要找到他的「本質」是什麼。
尋找自己本質的方法有很多，我們發現關鍵是「旁觀自己」的習慣，你是不是偶爾會有「奇怪，我剛才為什麼要做那些事情」的聲音冒出來？例如在商場上爭權奪利了一陣子，有些人可能會靜下來思考：「我的人生到底在做什麼？」之後從而找到了新的道路。這其實是人的本能，只是因為我們很少有時間靜下來問自己這些問題，因此會很容易活在迷惑之中。
「旁觀自己」的對象又分「特質」與「能力」兩大部份。覺知自己的「能力」比較簡單，就是一個人特有的長才，例如冷靜、口語溝通能力、同時關注許多焦點、記憶力等等，這部份要尋找到其實不難，主管可以舉辦一個類似「優點轟炸」的會議，請大家談談自己還有觀察到別人做事情的優點即可，但要特別要求所舉的一定要有具體故事，否則會淪於一種虛偽的激勵會議。 
「特質」指的是你天生特別容易被觸動、或是產生驅力的正面因素。具體的練習方法有很多，例如鼓勵員工在進行自己有興趣的工作時思考：「為什麼我會比較喜歡這個，討厭那個？」、「我喜歡做的事情背後的共通性是什麼？」不只如此，即使是在看影片、聽音樂受到感動的時候，都停下來思考「我為什麼會被觸動？」然後再透過彼此的交流與分享去思考「咦？為什麼我們每個人觸動的地方、觸動的原因不一樣？」藉此，員工會感受到「喔！原來不是每個人都一樣。」此時，主管或輔導者應該藉此幫助大家正面思考「自己的不一樣之處其實有他的好處，這些好處在哪裏？」
我曾經幫助一間企業的主管做特質的探索，發現該公司具有冒險性格的人只有一位，公司大多數都是喜愛穩定的人，而這位性格不同的人顯然會被視為異類，就像一只從小生長在羊群的獅子，搞不好還會被羊糾正叫的聲音不對呢！身為管理者，我們常常想要塑造特定的公司文化，但其實根據組織文化大師Edgar Schien的描述，文化其實是一群人心智群組（mind-set）的累積，換言之，一個喜愛聘用性格穩定員工的公司，要怎麼去塑造一個創新的文化呢？不如珍惜現有的人才，思考他們的長處在哪裏。
向內找 尋找社區與國家本質
尋找未知我不只可以在個人層面起作用，我發現，許多日本、或者是世界各地未受西方文明影響的原住民朋友中，做好社區營造的村落都是找到自己的本質。也許有人說，這不就是「定位」而已嗎？差別之處在於，一個好的定位，不一定適用於每個地方，例如東方人學了西方的學說，就毫不咀嚼的套用在自己身上，所以不斷地模仿並成為這樣的角色，最後搞的只學到皮毛，沒有移植到精髓。
但日本人尋找定位不是「向外找」，而是「向內找」、「問自己」，從歷史的脈絡去尋找自己的特質與定位。多年前台灣的公共電視拍了一部《城市的遠見》影片，裏面一集介紹古川町的影片，村民其實就是基於他們自覺「古川町」是「木匠的故鄉」，所以一切不符合自己特質的東西，他們一概不接受，於是乎打造出自己獨有的村落景觀。這並不是說我們得活在歷史中，而是說，我們想積極的把自己變成別人，就會成功嗎？我們看到許多的社區重建，或是觀光景點再開發，手法都千篇一律，在A地買到的紀念品，B地也有賣，翻開一看，結果都是made in China，這真的是一種進步嗎？還是，我們已經忘了自己是誰？
自我超越啟發了很多的個人走上自己的道路，正面選擇並開創自己的人生，但我也希望能透過這樣的觀念，促成大家去做「社區的自我超越」、「城鄉的自我超越」、「國家的自我超越」，讓「向內找」取代「向外看」。
文 ◎ 戴士杰

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