學習型組織、第五項修練電子報

為什麼需要組織學習

很多組織的高階主管，一聽到「組織學習」這樣的名詞，就將其當作用以提升員工能力的手段，這也造成很多人對「組織學習」的誤解，認為組織學習就是這麼回事。組織學習大師阿吉里斯與熊恩的看法，是破除人際互動之間的習慣性防衛、從單環學習到雙環學習，台灣推動學習型組織的大師楊碩英教授認為組織學習最重要的是「思考什麼對組織是最重要的事。最重要事不在於專業上的學習（transactional learning），而是一種蛻變式的學習（transformational learning）」。因此，組織之所以需要「組織學習」，是要讓組織及其成員能改變原有思考方式並破除心智模式。



改變既有的思考方式

愛因斯坦曾說：「既有思考方式造成的問題，無法由既有思考方式來解決。」

對組織而言，要讓成員改變既有的思考方式，一方面是需要以「追求心智模式的改變」為依歸，心智模式的形成都是人的觀念的形成，既然是人所形成觀念，當然就有打破的可能；另一方面是形成促使心智模式改變的基礎環境，這個基礎境包括創造出成員練習突破心智模式的時間與機會，以及創造出能讓成員說真話的環境。



創造讓成員說真話的環境

組織內的成員不敢說出真話是一個普遍的現象，其中，最重要是和主管有關，主管不願聽真話，或聽了之後生氣、怒罵、自我防衛等，只要發生一次，就能形成員工對說真話的退縮。組織內沒有人說真話，會自然掩蓋內心的真正聲音，老闆會成為最後一個知道，事情出包了、員工離職。可見無法說真話的環境的代價如此大，更別談心智模式的改變，員工集體認為某一位主管就是這樣、不可理喻，如此只會更加強化彼此心智模式。


您的員工跟你疏離嗎？他們常在背後批評你嗎？您都是最後幾個才知道問題的發生嗎？他們不跟你說但卻在網路上大肆批評嗎？您會常常對他們發怒嗎？您的員工留都留不住嗎？如果有的話，您要注意了，您已經創造出無法讓員工說真話的環境，更別再談組織學習了。

⊙慎思群創力顧問公司 總經理 李世珍

企業經營推薦好書 《覺醒的企業》

《覺醒的企業》封面

掩蓋的真相 考夫曼的衝擊

考夫曼（Fred Kofman），一個在阿根廷軍政府統治底下長大的猶太人。在他成長的過程中，所聽到、感受到的都是阿根廷政府美好的的一面；即使曾經聽過有關綁架、集中營、酷刑虐待、謀殺等等的國外傳聞，他也覺得這些一定都是反阿根廷的陣營所為，並且為此感到憤怒；同時，內心也深深地相信阿根廷政府是十分具有人性而且正直的。


然而，這些事件最後卻都被證明是真實的（也就是後來所稱的骯髒戰爭，Dirty War）。這給了考夫曼劇烈的衝擊，甚至感到羞愧，為什麼有這麼多徵兆在自己的生活周遭發生，卻視而不見？甚至是在他就讀的學校旁邊，就是一棟關著數百位囚犯的死亡集中營，而他卻毫無覺知（unconscious）？考夫曼一直在內心不斷地審問著自己，為什麼當初聽到猶太人被納粹大屠殺時，內心所產生的對邪惡的批評，換成是發生在自己生活周遭的情景時，自己卻是如此地盲目？


避免掩蓋真相 教導人們覺醒

為了避免這種事情再度發生，因此他知道他必須教導人們覺醒，而不再只是漠視，事不關己。而在他從事顧問的期間，他也看到了，這些毫無覺知的情況並不只限於阿根廷，更大部分是處於企業內部。在會議中，「掩蓋真相成是唯一的目標」，每個人都知道正在發生什麼事，但卻沒有人敢大膽地說出來，說出來的人將會遭受到巨大的威脅。


因此，他將與世界各大企業高階主管輔導過程中的經驗，例如：微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo！）、谷歌（Google）、聯合利華（Unilever）等等。結合成這本《覺醒的企業》，期望帶給人們能夠學習著如何擴大自己內心的容量，保有自由、正直及具有責任感的態度，並且在艱困的環境下，能夠以平靜地心態發揮出生命的創造性潛能、更有智慧地去講出真相，增進組織的溝通互動，為企業開創出新的選擇。


《覺醒的企業》在組織學習中的角色

「組織學習」的奠基者，阿吉里斯（Chris Argyris）及熊恩（Donald A. Schon）經過大量的研究與多年的辯證之後，開啟了這個領域的大門。他們所發展出的工具與觀念，例如：左手欄、推論階梯、擁護理論與使用理論等等，皆受到《第五項修練》一書的推崇，而被更多讀者所熟悉。


近來，更是有許多「組織學習」的相關技術展現亮眼的成果，諸如：用於組織長期難解議題的開放空間技術（Open Space Technology），以及讓殼牌石油麻雀變鳳凰，甚至讓南非、哥倫比亞等種族衝突得以化解的情境規劃（Scenario Planning）等等。


阿吉里斯與熊恩提出組織學習的總綱是由三者所構成，學習產物（包括資訊與內容），以及獲取、處理、與儲存的學習過程，與實行學習過程的學習者。上述的幾項工具與方法多數是經由某項工具或觀念的介入，透過學習的過程而改變或重塑原本的價值觀及行為，最後變成的一位更為開放（Open）、正面（Positive）、寬廣（Broad）的學習者。而且，這些方法大都需要集體討論以及精熟的輔導者在旁協助進行，然而，考夫曼卻是另闢蹊徑。


簡單原則 巨大效用

考夫曼《覺醒的企業》書中提到，在柯林斯的《從A到A＋》書中，無法回答一個核心問題：如何培養出第五級的領導？而考夫曼讀者一張如何變成第五級的步驟。考夫曼認為人的內在發展仍是一個「黑箱」，他在書中試著為解開「偉大領導」這一黑箱而努力。考夫曼又進一步提到，若要成為「覺醒的企業」，必須先建立起覺醒的文化，而要建立這樣的文化必須依靠覺醒的領導者，這就是柯林斯所說的第五級領導者。


要成為覺醒的領導者必須具備七個條件，前三個是性格的特質，包含無條件的責任感（unconditional responsibility）、必不可少的正直（essential Integrity）與本體論的謙虛（ontological humility）。另外三個是人際間的技能：（authentic communication）、建設性的協商（constructive negotiation）與無誤的協調（impeccable coordination）。第七個則是前六個生效的先決條件：自我掌控的情緒（emotional mastery）。


每個條件都用一章的篇幅來探討，當中可以看到之前提到的組織學習工具，都被有序的安排，例如：擁護理論以及信奉理論就出現在第四章「本體論的謙虛」，而左手欄就是第五章「真誠的溝通」的論述核心。非常有系統的整理架構，讓這些觀念與工具能夠被清楚的認識，它到底該在什麼樣的時機、場合來使用，以及我們如何使用它來發揮效果。這麼做的目的只有一個：讓我們人人都可以成為覺醒的領導者。


領導者vs菜鳥部屬

現在，就用一個簡單的例子來說明一個覺醒的領導者該怎麼面對我們生活中實際遇到的難題。請思考一個問題：一個新進的菜鳥部屬提了一份企畫書給你這位部門經理過目，一看之後，令你火冒三丈，這傢伙寫出來的東西牛頭不對馬嘴，糟糕至極！請問你會怎麼跟他互動？


撕了報告，臭罵他一頓後，叫他重寫？把工作交給其他有經驗的人，增加他們的工作量？自己寫一份給他看，展現自己的實力？這些都是常見的解決辦法，但是不一定有效！讀了覺醒的領導者後你可能會產生另一種作法。


首先，你不能讓自己生氣，因為這是先決條件，如果氣上心頭，那麼後面的態度跟技巧就全沒用了！筆者在此強調，生氣、罵人並不能解決問題，因為一方面會影響到部屬的情緒，這樣主管給的建議他很難聽進去。此外，你並沒有辦法看見部屬那個系統是如何運作的，也許他也非常努力，只是還不熟悉這個工作，太過武斷的判斷對方的行為與意圖，正是違背了「本體論的謙虛」。


你或許可以跟他這麼說：「我想你在寫這份企畫的時候是不是遇到什麼問題？有沒有我可以協助的地方？」這是根據「無條件的責任感」而來，事情會這樣發展，你、我都是在當中的一份子，所以必須善盡自己的職責讓事情朝好的方面進行，彼得‧杜拉克也提過類似的概念。


這並非叫你姑息他的錯誤，如果後來還是無法改善，那麼，主管還是必須要將他調到其他適合他的職位，因為這是對於「必不可少的正直」的堅持。讓自己的所作所為符合高道德標準的價值觀，注重整個指導屬下的過程，如果你已經盡心盡力的讓他了解他該做的事情，最終沒有成效，也沒有關係，因為在過程中，我們已經達到超越成果的成功。


指引企業邁向卓越經營之路

《覺醒的企業》一書是考夫曼結合了「組織學習」與「學習型組織」過去的精華，期望透過書中提及的各種方法、工具與實際的情境運用，讓人們可以從中學習如何擺脫過去與人互動的桎梏，進而從新的互動中創造出有利於自己、他人及企業整體的新價值，並且培養出能夠影響企業的第五級領導者，指引企業邁向卓越的經營之路。

文⊙蔡安和