潔妮是一家醫院的新進員工，她剛來進醫院不到一年，醫院正好在舉辦一項史無前例的院外教育訓練課程。潔妮以一個新人的立場，面對進職場後的第一場外訓，她覺得既新鮮又有趣，她期盼可以藉此能多學到一些工作上用得到的知識。
在遠離日常職場的飯店中經歷了兩天的課程後，潔妮覺得時間過得很快。透過顧問講師帶領一些遊戲與團隊的互動學習，同仁們討論了很多醫院未來變革的發展方向，例如，為了要解決長期以來病患抱怨的停車位不足的問題，大家共同討論出「停車場的改造計畫」是可行又不用花費太多錢的方式。方案一提出，在院長的立即裁示下，指定了潔妮的主管艾倫為負責人，而潔妮就是協助此項方案的助手。
活動結束後，星期一回到醫院上班，潔妮問艾倫何時要開始著手進行「停車場的改造計畫」，艾倫回答說：「唉！不要理他！過一陣子院長就忘了！他每次都興頭一起就提出一些有的、沒的的案子」。潔妮一臉疑惑地回答說：「哦！這樣真的沒關係嗎？」艾倫說：「沒關係啦！這種情形很常見啦！」九點一到，院長主持本月份的行政會議，一開始院長就說到：「感謝同仁們這二天的參與，相信大家在這二天中都有所收穫，接下來二天的課程，有很多大家集思廣義的討論，希望之後各討論組的負責人能夠確實落實與追蹤，那夏琳請你幫我看一下大家的進度並於月底回報給我。」…「好，那我們就繼續討論……。」
會議開完了，各科室主管正好在廁所旁邊聊了起來。潔妮說：「怎麼辦呢？院長剛剛在會議中又提起了，他這次應該是認真的吧？」艾倫回答：「還好啦，他很快就忘了。」潔妮一臉疑惑說：「真的嗎？」一個星期後的例行會議上，潔妮跟院長一樣比較早進到會議室，院長說：「潔妮，怎麼樣啦？」潔妮說：「院長的意思是指…？」院長有點不耐煩的說：「就是你們正在執行的停車場改造計畫啊？」潔妮尷尬地回答說：「哦，是，院長，…正在進行中…。」院長：「好吧！要加油哦！」
院長聽完了潔妮的話就，就立刻在想，這些人到底有沒有在認真思考，於於他決定每看到一個人就問一下，大部份人的回答都是：「有啦！有在進行啦！」一開始院長選擇相信他們，但過了三個禮拜後，員工給他的答案仍是模稜兩可。於是院長某一次月報會議中，終於大發雷霆說：「每次問你們，你們都說有，到現在過了一個多月了，什麼都沒有看到，你們到底在幹什麼？醫院花這麼多錢請顧問來上課，你們也覺得課程很好，但是為什麼到現在我都沒看到任何一個討論的案子被執行呢？」
會議結束後，幾位科室主管聚在一起討論，艾倫首先說：「唉，院長實在吃米不知米價啊！每天線上的工作一堆，我哪還來分身出來作這個額外的專案啊…」此時，小麥副理出來打個圓場說：「好啦，大家不要生氣啦，反正他要的東西就給他吧！就想個最簡單、最不勞師動眾的作法吧。反正他也只是要應付病患的抱怨而已。」大夥聽了就一致決定統一跟院長回報的劇本。
【問題思考】
為什麼艾倫不願意執行改造計畫？為什麼部屬們只想含糊地交差了事？院長這樣的處理方式出了什麼問題？
【討論】
上司交待部屬工作，部屬去認真執行原本是天經地義的事，但為何這家醫院的員工會集體忽視院長的命令？是因為院長領導無方？還是員工太懶散？事實上，這家醫院的院長及員工待人處事都是非常不錯的，可是為什麼會出現員工抵制作為？其實員工並不是要反對院長，這樣的情況就好像一些碩士生在與指導教授作論文討論的狀況一樣：指導教授要求碩士生要讀的論文，碩士生通常會因為閱讀的負擔太大時，偶爾會相互約定，不要讓指導教授想起來他曾經指定閱讀這件事，讓這件事情隨時間自然被遺忘。
部屬的反制作為
個案醫院也是相同的道理，為了更清楚的說明此一系統中呈現的問題結構，我們以圖1的關係圖來表示。個案醫院中，一開始部屬在接受訓練後，為了不讓院長有任何對討論的進一步行動，部屬在私底下先商量好，彼此建立一個默契，任何人都不要主動提起活動討論後續的事宜。然而，當上司不知不覺中進行對部屬的要求時，部屬些許感受到上司的敵意，這種微妙的感覺有時是來自於實際的行動，例如要求負責人定期報告，也有的是在言語上的表達，例如：現在進行的怎麼樣啊？應該有在進行吧？很多時候部屬感受到的敵意是來自於言語上的暴力（指假意的探詢）。當部屬對上司的敵意增加時，部屬會假意、或在行動上產生應付的作為，當他們做出應付的作為時，部屬對上司的敵意就會緩和。
上司的加強控制
上司對部屬的應付作為不會太快發現，這類應付的反制作為會經過一段時間後才會被上司所知覺。一開始的時候部屬的行為不是很明顯，多少會有所隱藏，除非上司過去就有類似的經驗，或者他都會假設部屬是會欺騙他，否則部屬的反制作為通常都比較難發覺。而隨著時間愈長，部屬的反制作為愈多，上司感受到部屬的敵意就愈深，隨之而來的是上司的加強控制，包括定期請部屬報告、要求某個時間要看到成果、找到一個倒霉的員工以達殺雞儆猴之效。就在不知不覺中，上司會愈加控制，而部屬就產生出更多反制（R1環路），於是整個環路就像滾雪球一樣，愈滾愈大。
圖1
如果人們察覺到上司與部屬的關係，掉入相互對立的結構時該怎麼辦？通常當人們遇到這樣的問題時，多半是權力較大的一方（大部份是上司）獲勝，而這個獲勝的代價是建立在彼此關係破裂的基點上。處理這類問題的方式之一，是任何一方，先將二者的互動切斷，不要掉入對立的陷阱中。如果上司或部屬的一方，沒能察覺到這個結構陷阱時，會讓事情愈治愈糟。系統智商正是協助人們察覺任何可能的微小變化，並避免錯誤的事情一再發生而不自知。
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慎思群創力 總經理 李世珍
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