慎思群創力公司 戴士杰 副總經理

不知道你有沒有這樣的經驗:每次辦教育訓練,大家就怨聲載道:有的人說沒有時間、有的人說這些課沒有用,還有的人說怎麼又來了…結果你一狠下心,老子(娘)管你的,非辦不可。一辦下去,回收的問卷滿意度至少都有3(滿意度從1分到5分)。仔細一統計,呦,4分的還不少,心想,我的堅持還是對的,你們不是很喜歡嗎?

挾著傲人的成績和上級的支持,再辦一次教育訓練,結果故事還是如鬼打牆一般重複上演。久而久之,你就心灰意冷,覺得我們公司的員工怎麼如此的不長進,不知進取。最後決定買個E-Learning系統,大家都省事,還可以強制點名,跑都跑不掉,有沒有上課,電腦管的清清楚楚,至於抱怨和不滿意也都是針對那台冷冰冰的電腦,不會抱怨到我身上…

這個故事不只發生在你身上,根本就是個普遍的現象。不管你是心灰意冷還是義憤填膺,大嘆台灣員工不知進取、主管自以為是,還是仰天長嘯台灣企業已經失去競爭力(當然最怨嘆的還是自己苦心安排、精心挑選的課程卻被視為毒蛇猛獸),我想都先請你打住負面情緒,先拋掉人力資源發展(HRD)灌輸給你的概念,讓我們從消費者心理與行銷的觀點來思考一下這個問題。

 

什麼?內部管理也需要行銷?

任何改變與觀念的推行,其實都是一種銷售的概念:你的消費者雖然礙於公司制度與每個月的薪水袋,不得不買單,但是人性畢竟不可忽略,他們還是跟外部的消費者一樣,對產品有自己的認同與接受的條件,只是他們沒有太多拒絕的權力,不像市場上的消費者可以轉身離去,寫網誌抱怨(這部分其實公司內的員工倒是很擅長,只是你不知道。我的噗浪上每天總有幾則親朋好友罵自己公司有多白痴的文章,然後引起一大堆共鳴)。

但這些被迫買單的「客戶」也有自己的因應之道,陽奉陰違,走走形式、或是善用他們手中的選票-滿意度調查去選擇一些輕鬆有趣、但不見得有實質用處的課程。一旦「內部客戶關係」惡化至此,未來推動任何形式的學習肯定是把錢丟到水裡,「有苦勞沒有功勞」。更慘的是激起一陣大水花,把辛苦辦訓練的人員淋的一身濕。 在行銷界,其實很早就不太相信量化問卷能做些什麼有價值的參考,問卷某種程度收集到了一些資料,但真正消費者內心在想什麼,是問不出來的,必須得靠質性的方法做一些深入的剖析。而舉目所見,幾乎現在的訓練工作都還是採用量化調查。相信這些不見得是真心話的結果,不但無法切中消費者的內心,更慘的是會走上完全相反的方向。

 

好壞決定於一眼瞬間

想像一下,如果你一辦訓練,員工總是搶著報名,然後你還必須為難的把他們擋在門外,或請他們好好努力才有資格接受這個訓練,上完課之後員工、主管紛紛痛哭流涕的感謝你,覺得獲益良多、人生都改變了。哇!這根本就是做人才發展者的天堂,可是你卻覺得這不可能,因為那要請到多棒、多國際知名的老師才辦的到?這裡要潑你一盆冷水,沒有什麼老師是票房保證,麥可‧波頓、彼得‧聖吉來台灣演講照樣有人嫌他們講的不好(我打包票,講的再好也不會比相聲瓦舍好)。所以先排除一下講者的問題。我們還是得深入剖析一下「消費者」的心理,才能知道答案。

克勞泰爾‧拉派爾(Clotaire Rapaille)是研究文化符碼的專家,他發現人在評估陌生事物時與他們初次印象的銘記(imprint)有密切的關係。銘記現象在生物學上很早就被發現了,這是指動物會把一睜眼看到的動物當成自己的母親。人雖然沒那麼誇張會亂認父母,但首次接觸的印象卻是不可磨滅的。國外有許多有趣的案例,例如吉普車如果車燈是方的,在美國就賣不好,這是因為美國人西部文化深植於腦海與基因中,所以看到吉普車,就會想到野馬,而馬的眼睛當然是圓的,結果果然引起共鳴。

日本人對銳角有非常深的文化銘記,越工整、尖銳的物品,越是象徵精密工藝與技術的結晶,美國的科技產品一直難以打進日本市場,例如微軟的Xbox 360遊戲機,即使有各項精采的優勢,在日本賣的卻其差無比,但iPhone4卻在日本引起風潮與搶購,或許一部分原因跟最新的一代iPhone有著方正造型有關。同樣的,日本人的「完美主義」卻引不起美國人的興趣,這也是由於美國人整體文化是一種「青年期」的文化,所以犯錯、失敗再起來、不斷的改進反而是他們所喜歡的,完美的產品,他們沒辦法用個兩三年就給自己一個理由替換,而完美在他們的文化符碼之中,象徵著「死亡」。

 

是福利還是苦力

 
簡單介紹完「銘記」的概念,我們回過頭來思考一下「教育訓練」這檔事到底在我們「消費者」的心中是以什麼樣的符碼存在著。「本公司提供完整教育訓練和培訓…」,教育訓練雖然都會被放在企業的招募頁面上,而且是歸類在福利那一欄,但你仔細想想,假如你到一個同學會的場合上,多年不見的同學開始炫耀自己事業有成,公司福利良好,我們會炫耀哪些項目?超越市場標準的薪資、年終獎金、假期、旅遊(或旅遊補貼)、福利品、三節獎金、公司硬體、配車配手機、免費的托兒所…

有教育訓練嗎?好像沒有吧?

所以很少有員工會把教育訓練當成是福利。事實上,大多數人聽到教育訓練,第一個想到的是「教育」,也就是我們那痛苦不堪的九年、十二年國民教育,好一點的,想到大學「由你玩四年」的教育。

教育在台灣人的銘記中,比較像是一種痛苦但不得不做的事情。家長想:「我省吃儉用,不得不讓孩子補習,不然以後沒有文憑、沒有競爭力,孩子啊,你要懂事、要惜福。」;孩子不得不接受補習,但就是走走過程,心裡想:「我就乖乖去上課,實際準備功課還是得靠自己,但我如果考上你就別管我了。」

不知不覺中,企業內的教育訓練就像家長幫孩子報名補習班一樣,所以上課要簽到,怕學生蹺課,之後要考試,怕你上課不專心…但雙方都衷心儘快結束這段過程,家長(企業)希望孩子(員工)趕快考上學校(改善績效),家長的責任就結束了;孩子希望趕快結束課程,反正我考上你就別再來了。所以想當然爾,你不會考上大學還去補習班上課,你的員工也不會想要沒事就接受訓練。

另外一種符碼情況也很糟糕:教育訓練的確是福利,但是一種娛樂性質的福利。所以有一陣子流行請藝人、或是一些生活常識(如珠寶、酒類、投資)的老師來做教育訓練,果然反應大好,承辦者食髓知味,就大量辦理。或者是專門請娛樂效果好的講師來上課,滿意度當然是好到爆表。或許你的員工得到了娛樂,也長了一些知識,但整個組織是否有「學習」到什麼?

以上兩種銘記都是致命且錯誤的類比,企業「學習」是為了「生存」,不是為了文憑,也不是家長盡責任與義務,任何無法讓企業增加生存能力的學習,都是浪費時間。

但我們接觸過一些國際企業出來的主管,甚至是一些所謂的「陸幹」,他們大多以過去受過的教育訓練為榮,總是可以口沫橫飛的描述被選上有多麼光榮、中間被折磨的有多慘、跟他同梯受訓的現在個個成就非凡…這是因為,這些企業把教育訓練當成一種「授階」儀式,而非「教育」儀式。

我整理過去擔任軍職的父親履歷時,我發現他會把他上過哪些訓練列在其中,因能受過訓本身就是一種榮耀,證書、證明那些他反倒是不太在意。我們都以為人們喜歡考「證書」,所以把所有的教育過程都和證書綁在一起,其實並非如此。人們喜歡的是突顯自己非凡與能力的證明,如果證書是簡單可以考到的,其實作用並不大(你不會一天到晚炫耀你有駕照吧?)

 

重新思考如何行銷你的政策

 
換句話說,當我們在推廣一個重要的教育訓練時(尤其當這個訓練與企業生存有緊密關係時),即使這堂課非常重要,立意也非常良善,又關乎到生存的危機,千萬不可以以教育者與家長的立場去推動,而必須將教育訓練視為權力與劃分階級的象徵,甚至有一種淘汰的意味(你沒跟上,就只好拋下你了)。

有很多辦訓練者,擔心參與者不多、擔心滿意度不高,其實這樣的思考點都是錯的:真正嚴苛而實用的訓練,滿意度可能發生在學習者通過生存考驗後的多年以後,他會回過頭來感謝這段訓練,所以在當下測量授課滿意度是沒有意義的。

廣施恩惠的辦訓,也有致命問題。除非是要宣達某些新的概念,否則雨露均霑的作法,會將人學習進步的一種很主要的動力給抵消,這種動力就是所謂「生存焦慮」(這個概念在推動變革與學習時相當重要,我們有機會另起篇幅討論),亦即「你有我沒有,我有被淘汰的危機感」,一旦缺乏這樣的動力,當然提不起勁兒學習,反正你有我也有,學了不稀奇,更糟糕的是大家講好一起打混:如果每個人都達不到新的標準,就沒有人會被新標準淘汰了。

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學習型組織、第五項修練電子報

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