「如果公司內有無數個我自己的分身就好了。」幾乎每個老闆都會覺得恨不得可以找到人才加入自己的企業，但西班牙的管理大師帕克．慕羅（Paco Muro）在他的名著「大商人的祕密」中就嘲諷過，這種「複製經營者」的想法肯定是天方夜譚，因為如果部屬跟老闆一樣有經營能力，何苦要在你底下工作？
但這樣的願望其來有自，管理學中有個名詞「管理幅度」（Management Span），就是描述一個主管直接管轄的人數。創業者多半有「異能」，管理能力也相較一般人高強，因此管個十來人恐怕不是問題。但隨著企業成長，規模越來越大，即使是有能者，也無法管轄上百人，此時高階主管的需求油然而生，部門功能的劃分需求也越來越強烈，所謂「鐵鎚釘釘子、釘子釘牆壁」的管理制度於焉展開。
這個過程就跟剛孵出的海龜要爬向大海一樣，有些能順利成長，有些在途中就不幸夭折。如果產業趨勢剛好是順風，加上整個管理制度並無太大設計疏失，也沒有太多人事衝突，這些微型企業便會順利的長成中小企業，再慢慢變成所謂的大企業。這個過程說來簡單，但其中無數次的轉型與變革，加上外在環境的變遷，其實並非所有企業都能順利走上大企業一途，許多企業可能在轉型中就此陣亡，也有些企業認清自己能耐，轉而固守原本的小規模。
是否有一間這樣的企業：每個主管都具備經營者的能耐，但是又願意留在組織中貢獻，不會自己跑出去單打獨鬥呢？聽起來很矛盾，但是日本的企業家稻盛和夫似乎是做到了。
不可能的經營成果 需要不可思議的設計
稻盛和夫在台灣是個陌生的名字，在對岸或許還比較為人所熟識。但這位被稱為日本經營之聖（因為經營之神之名已經封給松下幸之助了）的企業家在經營上有其非常獨到而且超人的哲學，他所創的京都陶瓷和KDDI都是空前成功的企業，而且從未遭遇虧損。最近他臨危受命，一肩扛起重整日航的責任，所有的管理專家都在密切關注著，期待能看見稻盛老先生達成這個不可能的任務。
最近台灣出版了稻盛和夫2006年的著作「稻盛和夫經營術」，書中將他的經營之術做了一個總整理。稻盛先生在這本書末，提到一個有趣的插曲：公司內原本有人反對將這套手法公諸於世，但他覺得有助於日本企業的提升，所以還是大方的將這套秘訣分享出來。經過我們的分析，發現稻盛老先生雖然毫無保留的解釋他的理念，要模仿複製是幾乎不可能的，但身為一個經營者，絕對可以從他的思考方式中學到許多。
事實上，阿米巴經營術不是一套固定的流程手法，而是從經營者腦中的概念一直到具體落實的手法都必須打破現有的窠臼，並且不斷檢查理念和行動是否一致，所以稱呼它是一種「經營哲學」也不為過。
這樣的管理哲學，將組織從傳統的機械觀（每個人都是零件、零件可以替換、零件之間有既定的運作法則，所有違反零件運作法則的因素都是異常的，必須排除），進化到模仿生物的自組織型態（每個生命個體都有自己的生存意志，但又會整體配合）。
大概有了初步的認識後，接下來，我們就概括的將這套經營哲學做一個剖析，並且談談這樣的方法如果要在台灣企業中落實，需要哪些必要條件？如果這些條件達不到，那麼是否有一些變通之道，讓台灣本土企業能夠從中學習？
剖析：阿米巴是如何演化出來的
所謂阿米巴的經營方式，其實就是將各個部門拆成獨立營運的利潤中心，並且由堪當大任、有經營概念的人作為負責人。我們熟悉的合夥人制，和其精神有些類似，只是由於日本沒有類似的經營制度，所以稻盛和夫不得不變通出這樣的一種經營模式。
就結果來說，阿米巴經營術就是上面那幾行字，講完了。
但重點在於，你必須知道稻盛和夫是怎麼設計出這樣的制度，並且將它落實，學會這樣的思考模式，你才能打造跟他一樣具有超強生命力的組織。
管理制度是演化出來的，不純然是理論，也沒有絕對的真理。稻盛和夫不是管理專家，所以他腦中沒有那些條條框框的管理法則。他的思維完全來自於對企業體運作的觀察、以及對社會、經營環境、消費者的同理心。這套方法是從日本的土壤中演化出來，一方面淘汰掉不合時宜的制度，而方面卻又適合當地的文化與風土民情，所以能否順利移植到其它文化的土壤上，我是打問號的，但他發展與調整這套管理制度的演化過程，肯定經營者應該思考學習的。
一切的管理故事都從解決問題開始。當他發現管理幅度無法擴大，就思考如何透過縮小編制，讓管理幅度無形中縮小，但組織整體來說是擴大的。
但請記住一個真理：一旦解決一個問題，就會引發另外一個問題。
組織拆細之後，這樣一來就增加了協調與分工的困難度。為了讓企業體能夠高度分工又不至於各自為政，他選擇模仿生物體的「自組織」現象：自己是獨立有能力生存的個體，能夠因應外在刺激做反應，但又配合整體做出協調動作（例如，手燙到了，腳會趕快移動到有水的地方讓手可以沖洗）。
要成為完全的自組織，每個組織的領導者就必須有經營者的意識，亦即「公司就是我的公司」。於是乎，「能力主義」的需求就浮現了，這裡的能力並非單指業績，而是小領導人不但要和大領導人一樣能力高強，有經營才能，而且也要具備人望，部屬不服是不行的。
這裡又引發另一個問題，如果每個小領導者的反應都如此快，組織內的流程與制度也都要量身打造與修改，才不會成為拖累有能者的枷鎖，所以無怪乎稻盛先生還特別發明了自己公司專用的會計制度。
一切都調整好了，又引發另外一個問題：一群人畢竟不是一個生物體，如果大家都很有本事，為何要只聽一個人發號施令？當然日本人喜好群體生活的民族性多少有關係（歐美比較重視個人與自我），另外一個關鍵因素就是經營者必須以德、以能服人，讓大家都心服口服的跟隨，這又是另一道難關。
總結以上的演化過程來說，稻盛和夫是一個在野外求生的「經營原始人」。他不問業界標準是什麼，而問怎麼樣才能在這片叢林中生存，因為他知道，依照業界標準運作，你永遠只是變成另一家差不多的企業。把自己放到戰場上思考，親自到前線感受戰場上的風向，制定出成功的生存制度，然後又嚴以律己的規範自己，是他能夠成功的關鍵。
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Do’s |
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如果你問我，阿米巴經營是否就是組織唯一的生存法則，人類企業的終極救贖？答案是否定的，因為要人類放棄個體而成為一個整體，基本上來講是違反人性的，如果不是稻盛如此以身作則的「聖人」，根本無法達成，但相較模仿機械的組織觀點，仿生的管理論點已經是不可思議的飛躍與先進了。那麼下一代的管理術會是如何？可以推估絕對是回歸人性觀點，考慮人性，將人視為人的管理方式，此時管理的重心，將會放在處理人與人的關係與互動，放在人的發展與自我實現，透過斷裂式的演化創新來超越對手，而不僅僅是改善企業體本身的運作效率而已。◇
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