慎思群創力顧問公司經理 戴士杰
Get the SCREW out!
不管是企業還是組織，只要是牽涉到一群人，改變它們的難度遠比個人變革要難上許多（當然，我們提過個人變革是很重要的基礎），這也是為什麼我們接觸過許多的客戶，他們都抱怨坊間個人變革的課程效果不好，其實真正的問題在於個人學習的方法不能類推到組織內，組織內還有許多有形無形的阻力在交互影響著，它們通常都像螺絲一樣緊緊的鎖住組織，拒絕它們改變並且維持現況，我稱之為「SCREW Model」（螺絲釘模型)，而這是一種將焦點放在阻力思考的模型。而screw一字除了螺絲的意思外，也有一個用法亦即「搞砸了」（Screw it up)，換句話說，這幾個螺絲釘沒先卸下就匆忙產生變革，必定會「搞砸」，越推越不動。
改變，需要察覺
要能因應改變，必須要先能「察覺」哪些力量阻止我們改變，這樣的能力是組織內推動變革者所必備的，我稱之為「阻力思考法」（Resistance Thinking)，也是面臨變局，想要有所突破的人都必須具備的思考邏輯方法，而這個方法更適合要領導或促成組織改變的人學習，因為組織變革遠比個人變革要來的困難，而個人變革的部分我們已經在如何從相信、真心想要、到具體實踐一文中討論過，這裡就不贅述。
「變」這個現象，無時無刻的在影響著我們，敏感的人，在十幾年前就發現企業的遊戲規則正在改變，舊的秩序正在崩壞，而新的秩序逐漸浮出檯面，舉例來說，企業對於人才的定義已經改變了，在過去，透過經驗的累積達成任務的「執行力」已經不是最佳的標準，因為企業遊戲規則不斷的改變，所謂的解決問題、突破困境不僅僅只靠熱情、決心與毅力，更重要的是在沒有任何參照的情況下，找到問題的成因，化解目前的困境，得到想要的結果，比什麼都重要，而過去的經驗與成功在新的局勢中，可能反而是累贅與框架。換句話說，copy cat在過去可能是企業成功的主因，但這個年代，獨立解決問題的能力比什麼都要重要。
外在環境在變，組織的運作與經營似乎也非得跟著改變不可。
組織變革有很多種形式，有深淺大小之分：小至教育訓練、大致制度變更、人事異動，甚至經營模式與策略的改變；淺至行為或流程的改變，深至信念與價值觀的改變，以上種種變化，都屬於組織變革的一部份。
在組織內推動變革並非簡單的事情，但隨著局勢的改變，有遠見的領導人都會意識到自己的組織需要做一些調整，但組織的改變遠比個人變革複雜，過去的變革理論形容的簡單，用「解凍」一詞就帶過去。事實上解凍、改變的程序非常複雜，就像是進行大手術一樣，除了尋求顧問協助外（主刀醫師），負責變革事項的人員（有時是人資部門，或行政單位的高階主管）自己也必須像是一台精準的偵測儀器，隨時監控組織在進行重大手術中的心跳血壓與一切生理狀況，因為外部顧問雖然具備知識和技術，知道不同情況的處置方法，但有時內部的資訊（對人員的瞭解、組織內的人際關係、公司的背景脈絡...）還是只有內部的人員最為清楚。
必須鬆開的螺絲釘
不知道您有沒有拆過大型家具的經驗(我想應該很少人會自己拆），例如懸在牆壁上的大櫃子、或是客廳的電視櫃或是特別訂製的衣櫃等等：通常這些家具都有一些顯而易見的螺絲，要將這些家具從現有的位置移動到新的地方，就必須先鬆開螺絲。
變革也是如此，一旦改變會產生許多阻力，如果不先辨認阻力為何，一旦施力下去，家具本身輕則破損，嚴重的話難免粉身碎骨。在組織中變革如果「硬來」，輕則反對者走人，重則組織重創內傷，關係破裂，需要長期才能恢復。
常見的螺絲釘SCREW Model
組織內最常見的螺絲釘（screw)有幾種，在進行任何變革前都應該先予以確認，我們為了方便記憶，將它分為 S（軟性議題）、C（能力）、R（制度）、E（老闆）、W（意願）五大類：
阻力一：軟螺絲 Soft issues
「軟螺絲」大多是看不見摸不著的東西，舉凡公司內的文化、公司次文化、策略等等都是軟螺絲，軟螺絲雖然不具體，但更難捉摸，它不屬於一人一時一地一物，可能是集體的信念，難以打破。常見「轉不過來」的例子像是：
1.製造業/科技業/醫療...等技術為本的產業轉變成服務業：這兩種產業根本的差異在於對人的看法，從忽略人性對經營的影響，轉移到重視人性的影響。技術本位的人會認為透過技術、模式和制度可以取得絕對的優勢，但服務業的人知道，決戰往往在服務的前場與當下。
2.業務導向的企業開始擴張版圖：幾乎所有的小企業一開始都是靠業務部門的努力而成長起來的，但隨著版圖逐漸擴大，營運焦點與成長瓶頸就會慢慢轉移到行政與營運管理上，此時的變革也會引發一連串文化上的衝擊，例如行政人員因為成長失控而試圖進行強控制，而業務人員則因為遭到控制而成長緩慢，導致對行政營運上的反感與不信任。
3.家族企業的逐漸擴張：當經營者意識到授權是版圖擴張的一個重要過程後，原有的權利享受者當然會產生若干的反彈與阻撓，有時清官難斷家務
事，外來的顧問往往在政治議題下成為犧牲品，但組織也可能因此重新回到相安無事的階段。
4.分工型的互動型態轉變成團隊共事：為什麼大家都明白隊互動如果改善了，決策品質也會提高，但為什麼無論上了多少課，大家還是沒辦法在企業內形成一個團隊？這是因為原有的工作流程在設計上，可能就是以部門別劃分、或是細部分工來進行。如果原有的工作流程設計、獎懲機制都還是鼓勵分工、個人負責的話，導入再多團隊方面的訓練也都是徒勞無功的。
阻力二能力 Capability
還有一種阻力很容易被誤解，當變革的對象能力不足時，也會對變革反感。如果有人問題，想不想成為億萬富翁，我想很少人會覺得抗拒，但又有人告訴你，只要你願意配合某種程序或指令（或是繳學費來上某某人的課），你就可以變成億萬富翁，你願不願意去做?通常這樣的論述換來的是嗤之以鼻。為何如此？許多心理學領域態度和行為落差的研究都告訴我們，除了態度、意願、社會規範之外，認為「能不能辦到」的念頭，也會影響一個人的行為。
因此，即使大家認同組織變革是必要的，當需要改變的人能力不足時，也會產生抗拒。例如，現在景氣差，有些企業的內勤人員有時也必須兼作業務，照理說，業務人員的獎金方式應該是很誘人，也對收入不無小補，但為何總會有人抗拒?有時這樣的警訊是因為能力不足，做不到所導致的。能力不足的問題其實算是最好解決的，因為可以仰賴教育訓練來填補缺口，但必須先排除上述的意願因素進行才不會徒勞無功。要注意的是，一旦忽略了上面幾種可能性的排除直接推動教育訓練或制度的改變，那麼下場必定是怨聲載道。
阻力三現有制度 Rules
制度是造成變革失效的主要原因之一，制度不僅僅包含獎懲或考績等問題，像是每天工作的內容與工作時間、資源的安排都算在制度這一塊。我們常講早起的例子：為什麼早起去公園運動的反而很少體力好的壯年人，而年紀大或退休這些體力差的人卻最願意去運動？是因為他們比較有恆心毅力嗎？其實不是，而是由於上班族的工作時間越來越長，回到家往往已經八九點，入睡有時也超過十一、二點，在睡眠長期不足的惡性循環下，當然早起運動就難上許多。相較於軟螺絲，最清晰可見的硬螺絲就是制度了。雖然清晰可見，但不代表這顆螺絲就容易拔除或鬆開，因為可能牽一髮動全身，或是修改這些制度的權利並不在發動變革者的身上，一旦如此，變革就更加讓人卻步了。最常見的狀況就是時間不夠，如果現有工作都做不完的情況下還繼續推動變革，而沒有進行減法變革-除去非攸關的工作，那麼不管變革多麼迫切或重要，需要被改變的人永遠也不會買單。
阻力四：老闆 Executive
老闆不一定是董事長或總經理，反正裁決權力比你大的都該當心。你或許會想，變革的需求不就是他們提出來的？但這裡我們必須強調，老闆通常有策略上的遠見，或是產業內的資訊，但對自己企業內部的現況卻不一定太瞭解（也不需要事必躬親的瞭解），因為畢竟資訊有限而且經過隱惡揚善（除非公司規模較小，可以直接觀察），而資訊的正確性往往是影響判斷的關鍵。除了資訊之外，變革的目的與老闆想要看見的成果也必須經常去確認。有時上級並不會將所有的觀察與資訊與進行變革者溝通，相當重要的一點就是隨時與關鍵主管進行溝通，而溝通的項目包括幾個重點：
1.上級想要看見的變革成果：通常是越具體越好。
2.上級對公司現況的認知：如果與變革者的認知有誤差，可以藉此機會澄清。
3.上級變革的動機：沒有一個經營者會沒事想要打壞自己辛苦建立的成功模式，想要改變通常是看見了危機或是趨勢，瞭解這一點有助於變革者與接受變革者之間理性的溝通，以及點燃變革中的迫切感。
阻力五 個人意願 Will
組織內的人員有沒有意願產生改變？我想不用填問卷、做訪談就看得出來，沒有意願的變革，輕者消極配合，重者反彈抵抗。但沒有意願的人的原因很多，幾種主要障礙變革意願的情況包括：
1.價值溝通問題：有一些人邏輯、理性分析的能力很強，他們也很講求效率，在溝通變革時如果沒有將變革的價值說清楚，或者是變革和原有組織的價值觀相衝突，那麼很容易讓他們感覺到不一致，或是不瞭解花費心力在變革上會帶來什麼有價值的產出。
2.個人利益問題：改變發生後，個人或許必須放棄自己的一些利益，這些利益不完全是指金錢，也不見得與私人有關，多半是工作上的利益，例如原有容易且熟悉的工作模式、個人所掌握的重要資訊、個人的工作時間、個人地位的動搖等等。如果無法瞭解變革發生之後，自己有哪些需要配合改變的地方，或是這樣的改變能不能讓自己的工作更有效率，一般人也多半會傾向抗拒，只是這些抗拒的理由似乎不夠正當，也難以啟齒，通常都會轉變成消極抵抗，與暗中妨礙，甚至透過與他人互動來散播對變革悲觀的言論，在私底下塑造改變無效的氣氛。
鬆了再上 Don't Screw it up!
每間企業螺絲所在的位置都不一樣，而每顆螺絲鎖的深度也大不相同，有些螺絲鎖的不深，即使沒卸開對變革的影響也不大。有些則是深不可測，一鬆就要「動搖國本」，那怎麼知道哪些該鬆哪些不該鬆?答案其實很簡單，回想一下你拆卸東西的經驗，像是電器用品之類的東西，你不會把所有的螺絲都卸下再去拆，通常我們是把看到的螺絲拆完之後，就開始動手看看是否能將零件分開，如果不行，再找找哪裡還有螺絲或是不是黏住了。換句話說，一旦化解阻力之後，你得要施點力推推看。鬆對螺絲了，組織對於介入變革的力道就會順應，但推過頭了，卡到新的螺絲了，組織內反彈的聲浪馬上會跑出來。
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