人才是企業的命脈，但您是否是個夠格的「人才管理者」？本文將人才管理的基本功精闢的做了一番整理，我們建議您將這篇文章列印出來，透過文章中的測驗來自問自答，測試自己對人的了解程度。
當成本的節省已至極限，許多以技術與流程取得競爭優勢的企業都必須開始思考，如何將企業轉變成一個以人才競爭力為導向的組織。話是這麼說，怎麼做卻還是一個大問號。儘管求才網站如雨後春筍般不斷竄出，企業還是一樣煩惱聘不到人才，而找不到工作的求職者，還是為數眾多。
如 果將問題定為成「找不到人才」，那麼就是被履歷網站的商業口號所愚弄了。真正的問題是一旦人才上門，企業是否有辦法準備好一個適合人才發展的環境。這就像 是我們從花店買了一株美麗的花回來種，沒幾天卻夭折了，我們通常都會責怪花店老闆提供的花不健康，但很少想到是我們自己的栽種方法有問題。
「高難度」的策略人資管理
國際知名的投資顧問公司班恩（Bain & Company）的董事法爾克斯與菲力浦貝可曾經將成功企業的策略整理出五大類，一般來說成功的企業不一定是堅守其中一種策略，可能混合一到兩種，也可能 全部做到，但一定有其中一種策略發揮的淋漓盡致，不妨先自我診斷一下自己所屬的企業風格（在方格內打勾）：
□ 策略領航：是一種把重心放在未來的領導方式，主管大部分時間用來進行長程的策略規劃，策略布局，思考如何讓企業成為市場領導者，而將瑣事交付給下屬處理。例如戴爾電腦、雀巢等等國際競爭層級的企業均屬之。
□ 專業管理：這一型的企業主管不會隨意多角化，在這樣的企業中專業知識掛帥，他們致力於將自己的核心發揮到極限，即使衍生出其他的子產業也與他們的主業有十分密切的關係，許多的鋼鐵、製藥業多半屬於此種策略。
□ 框式管理：先建立一套標準的價值、流程、規章結構，然後要求所有的員工都依照這套標準去執行。當然所有的企業都有這些架構，但這樣的企業會花更多的時間去修改、維護、執行這套標準，並以這套標準進行控制。許多銀行業或消費性電子產業均屬於這樣的領導策略模式。
□ 變革型管理：一些企業會不斷思考哪些規範需要淘汰，哪些觀念需要顛覆，從作業方式、薪資制度甚至員工日常的互動文化都大膽進行淘汰改變。許多衰退老品牌重回市場龍頭的企業均採用這樣的領導模式。
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高難度人資管理：作者在談論此一領導類型時還特別加上了「高難度」三字，足見「難度」之高。
上述幾型企業雖然也都需要人才，但通常「人才」可能只要幾名高 層做出決策就夠了，聘來的人要不適應制度，要不就被制度淘汰。重視人資管理的企業其實各行各業都有，這樣的企業認知到人才是關鍵，主管多半需要具備「管 人」的能力：他必須了解員工的優缺點、他必須了解每個人都有差異必須因才管理、他會關心是否有一套正確而精準的訓練計畫與考績制度，並且隨時注意員工之間 的人際互動，明確的灌輸員工適當的價值觀與行為標準，協助員工發揮最大潛力並給與適當的獎賞（所以績效制度的問題，和人才管理是息息相關的）。
換句話說，「人才導向」的企業特色就是，員工對主管來說不能只是數字、一個可被替代的螺絲釘，甚至不是沒有生命的「人力」、「資源」，而是人才。
人才管理的基本功：滿足人的需求
您（不管您是人資主管還是經營者）的企業是否將高難度人才管理當做競爭策略？您只要問自己幾個問題就夠了：
□ 您是否相信每個人都是不一樣的？
□ 您是否相信有些事其實別人比自己更適合去做？即使他是你的部屬？
□ 您是覺得真正的公平是依據貢獻，而非齊頭式的平等？
□ 您是否相信員工之間的互動和員工的產出同樣重要？
□ 您是否覺得員工能表現出自己真實的想法、喜怒哀樂比表面的和諧更重要？
如果您的答案以上都是肯定的，表示一個以人為本的企業的確是您所追求的。接下來的問題就是如何落實。要落實這樣匯聚人才的企業，其實不只是薪資福利的水平而已，更重要的是滿足人不同層次的需求，從馬斯洛的需求階層來看，檢驗一下您的企業滿足了人才哪些需求？
□ 自我實現：是否從工作中得到成就感？這牽涉到主管能否依據部屬的個性正確的授權工作。一個主管把事情攬在身上的企業文化，只會造就越來越無法自我實現的部屬。
□ 自尊的需求：被正確的肯定和尊重，尊重不僅僅是表面的客氣或和諧而已，而是尊重人與人的差異性。
□ 被接納的需求：曾有研究指出，台灣員工離職的原因有時並非金錢福利等客觀條件，而是「人和」：受不了主管或部屬的個性，或覺得被排擠、排斥，自然無心於工作。
□ 安全的需求：不僅僅是身體的安全，還包括心理安全：能否自由的在此處表現自己的真性情？還是必須要壓抑自己的個性，扮演虛假的自己？
□ 生理的需求：食物、水、生活等等基本需求，對企業來說就是薪資和福利的滿意度，是最容易滿足的條件。
雖 然需求階層已經是老掉牙的說法，但以筆者的顧問經驗來看，許多台灣的企業文化僅僅滿足生理需求（薪資條件），對於心理安全，甚至更高層的需求，就難以滿 足，或是僅僅能滿足一部分人。原因就在於，大部分的管理者對人並不了解，他們無法了解每個人的需求是不同的，因此遇到企業中與眾不同的人才就難以管理，導 致企業內的同質性越來越嚴重，缺乏差異。
了解人的差異是基本中的基本
事實上，了解人的工作並非無跡可循。我們來做個簡單的測驗，就可以知道自己對「人」的了解到底有多深。以下是一個人在工作職場上必須互相了解的項目，想像一個部屬（或上司、或客戶），思考看看自己了不了解這些點：
□ 他是如何接受資訊的，亦即你要講什麼樣的語言他才聽的懂？
□ 他是如何思考的，亦即他想事情的習慣如何？他是擅長推理，還是喜歡跳躍思考、胡思亂想？還是必須鉅細靡遺的收集情報才開始思考？
□ 他的學習風格有何差異？喜歡聽課？喜歡實作？喜歡聽故事？還是喜歡討論？（這影響到教育訓練如何安排，還有如何將新觀念傳遞給對方，不管是銷售或是說服上司。）
□ 對方講的語言和你有何差異？（言簡意賅？長篇大論？抽象概念？數據資料？還是經驗故事？）
□ 對方在討論時重視什麼？是規則？是事實？是理想？還是情感的交流？
□ 對方不喜歡聽到什麼？
□ 對方有什麼你難以招架的反應（情緒化、粗枝大葉、咄咄逼人、優柔寡斷）？你知不知道為何如此？如何應對？
□ 你知不知道你的部屬長處在哪裡？要放在什麼位置上？他的短處在哪裡？要怎麼避免？（除了責罵、容忍、說教這三種笨方法以外）
身為一個知識工作者為導向的企業，人才的問題比任何企業都要致命。因此我們花了相當多力氣找出上述問題的答案。
我 們結合了國外對人類行為觀察長達三十多年的質性研究（一門叫做Human Dynamics的學問），以及人類神經系統（扮演資訊的傳遞與處理角色）、賀爾蒙對行為、思考與反應的影響等等，終於累積出一套能夠精準了解人的資訊， 也就是「思路動力學」（Thinking Process Dynamics，簡稱TPD）。
我們有一個重要的客戶，他們長期購買 坊間的一些知名溝通課程，但發現一件執行上的困難：這些手法與概念似乎一開始有效，但用多了反而很不自然，久而久之變成一種被員工拿來揶揄的次文化： 「啊，你又用某某招數來對付我了。」「來來來，快點用我們上課教的來對付老闆。」乍看之下好像是有「內化」學習，但事實上只是一種嘲諷和取笑知識而已，適 得其反。
另一個問題則是不知道什麼時候（什麼對象、什麼情境下）該使用什麼手法，因為坊間許多手法僅強調How（如何），彷彿學會一招必殺技就可以行走江湖無阻，而不知道背後的原理（Why）。
TPD的價值在於，它只是幫助每個人更真誠的認識彼此，所以學會了反而很輕鬆，因為大家不再需要扮演不適合自己的假象（當然不是那麼赤裸裸的把人看光光，或是玄之又玄的讀心術，而是讓職場上許多的互動變得更能尊重彼此）。
一名重要客戶的高階主管很精準的替TPD這門知識下了的定義，他覺得只要是必須費心對待的「自己人」，不管是上司、部屬、長期的重要客戶，你都必須去了解他 們的思考與溝通差異，所以他們將TPD定位成「進階的溝通領導課程」，能夠將過去的所學透過TPD做一個統整，不僅僅是懂得溝通互動的手法，更重要的是知 道為什麼要這樣做，更懂得拿捏並且適當的對待他人。
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