戴士杰 副總經理
我想很多人都會同意，只要有人的地方，就會有摩擦，而且通常是溝通上的問題。
如果溝通出了問題，我們是不是該上一下改善溝通的課程？
這個邏輯簡直就像是肚子痛要吃腸胃藥，頭痛要吃頭痛藥一樣簡單，我想不用受過任何專業訓練就可以推論出來如此完美的解決方案。
事實上真是如此嗎？我必須本著良心講句公道話，這樣的思維簡直是大錯特錯。
我想你一定覺得我很瘋狂，身為一位以協助客戶解決「互動問題」為使命的顧問，怎麼突然良心發現勸阻大家別再上溝通課程了？我一點都沒瘋，而且我還是認為解決互動問題是企業終止內耗，向前邁進的重要步驟。
我這裡要談的觀念是藥不對症的問題，而且你一定也有過過去訓練「沒有效」的無力感。
仔細想想，到底「溝通課程」解決的是什麼問題？你想解決的問題真的是溝通嗎？這個問句就像是：如果你發燒了，你想處理的到底是造成問題的病毒，還是「退燒」？
互動、溝通 傻傻分不清楚？
「互動問題」跟「溝通問題」根本是兩碼子事。
當我們感覺到互動不順暢的時候，不外乎以下四個因素：
1. 個人缺乏溝通能力
2. 個人態度意願
3. 群體（部門）之間的問題
4. 系統造成的互動問題
不幸的是，互動有問題，絕大多數和「溝通」只佔一小部分成因而已，而且大多數的狀況是出在「溝通型態」不合：有些人喜歡閱讀、有些人喜歡口頭；有些人喜歡先想再講，有些人喜歡邊想邊講；有些人喜歡講數據，有些人喜歡講感覺；有些人要交代完整，有些人喜歡聽重點…這些差異，可以透過思路動力學作一些深入的了解，就可以輕易化解。
坊間的溝通課程也可以緩解一些症狀，因為逼迫大家用共同的語言溝通一陣子，但保證久了又故態復萌。
溝通就像是水管一樣：水管的問題多半不是主因，鐵的水管和黃金的水管，功能不會相差太遠。
其餘三點就更加難解了，因為部門或公司的設計、權力結構等客觀條件因素，很自然的讓人們改變溝通的態度和意願。
舉例來說，我們過去上課經常會作的簡單實驗：請同事之間互相扮演上司和屬下，並且給假上司們一份演出指令，請下屬跟上司開口要求事情，上司判斷並做出回應。演完之後，我會請大家猜猜看這份指令單要求這些假上司做什麼。
有趣的是，每個人都會入戲甚深，認為假上司們應該是被要求盡量模仿現實生活的上司：機車、討厭、冷血、沒人性、頑固、壓榨部屬…有些人還真的對自己的同事生氣了起來。
隨後我們邀請假上司們念出演出單的內容，卻讓人出乎意料：上面要求他們做一個好上司，願意傾聽、站在公司立場判斷、而且絕對不能對員工生氣，要面帶笑容。
這是為什麼？其實是因為人們都是根據自己的假設行事，如果不能察覺自己在溝通的時候帶有什麼假設，往往就會不斷採用錯誤的策略、態度與人溝通互動，這才是互動問題的根本成因，而非對說服的技巧與程序學的不夠。
如果你是業務人員，或許溝通說服技巧對偶爾見面的客戶來說非常關鍵，但面對每天朝夕相處的同事們，光有技巧顯然不夠。
怎麼解決？
我的一位學長，雲科大的教授楊仁壽過去提出了一個口號：說清楚、聽清楚、問清楚，真是精準點出了團隊運作的重要法則，而我這裡還要加上一個釐清楚，釐什麼呢？就是釐清彼此背後的假設。
您不妨查查市面上所謂的「溝通課程」，不外乎是談幾件事情：把話講清楚（有效溝通，很多觀念是從傳播理論那兒來的）、讓對方接受我的目的（而且最好不要發現我用了神奇的心理學手法在操縱他）、產生共識、化解心結，有些得寸進尺的還想要建立互信，產生創意，提高團隊效能…簡直是神的不得了！但無論多神，簡單的來講也還停留在說清楚的層次上。
還有許多人鼓吹團隊互動、團隊學習的概念，認為這樣也是改善溝通的萬靈丹。有一陣子，企業很熱衷於辦共識營，好像只要大家一起參與所有困難就可以迎刃而解，而學習型組織強調的集體智慧更是大家羨慕的境界，所以就此起彼落的辦起了團隊共識營。但辦了幾次，感到灰心的恐怕比有信心的來的多，我想這是許多承辦訓練者的共同經驗。
事實上，團隊互動不是那麼神奇的解決方案，神奇是有條件和代價的。
有一些心理研究顯示，集體討論不但不能集思廣益，還會產生團體迷思，讓整體一面倒的往災難（保守、錯誤）的方向去；而集體的腦力激盪，更會往往淪為「群性虛耗」：因為責任分散，反而每個人都不願拿出全力，導致一加一小於二。
打個比方來說，團隊集體討論其實就像籃球隊上場打球，要想贏球得要有好的戰術（討論的方向）、好的紀律（討論的程序），還得要有好的集體默契，個人球技（溝通技巧）只是一小部分而已，而集體默契和集體的技術訓練，有賴於良好的練習。
我想，沒有人敢不練習就上場比賽籃球的，但我們卻敢不練習就集體討論，下場當然是灰頭土臉。
別因此對解決溝通問題失望的太早，只是我們必須先花時間和心力訓練一些溝通技巧之外的東西，也就是我們一直在談的「釐清彼此背後假設」的能力。如果缺乏這樣的心智模式與反思訓練作為基本能力，我會建議您不妨停掉過多的溝通課程，而且越快越好。
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