慎思群創力 戴士杰 副總經理
人有青春與成熟期，企業也同樣如此
一般人較為熟知的是產品生命週期，但其實企業本身也有類似的理論。多年前提出企業生命週期（corporate lifecycles）的Ichak Adize其實對商業理論有非常重要的貢獻，他讓我們知道企業在什麼時期會經歷到什麼問題，什麼問題是致命的、什麼問題是正常的，不需要矯枉過正，對創業家和經營者都是相當好的參考資料。
阿迪茲教授另一項重要的貢獻則是辨別出不同時期，需要什麼樣的角色在公司中發揮功能。如果在錯誤的時期網羅了錯誤的人才，或是讓錯誤的角色當權，很可能就會出現經營上的問題。
1. P型：P是績效和目標的縮寫，極端的P型人重視執行，有什麼就做什麼，有目標就達成目標。對於模糊的任務、願景和高風險的行動通常避而遠之。這樣的人並不主動，但往往會獲得晉升：因為不斷的有實績產出。但是當P型人負擔的是行政或者是沒有直接績效的工作時，就會顯得他們毫無貢獻。
2. A型：A是行政管理的縮寫，極端的A型人會重視「怎麼做」，凡事都要照規矩來，但做什麼不重要，照表操課。
3. E型：E是創業的縮寫，極端的E型人會不斷的想新的創業機會、創業模式，你永遠不知道他們何時在辦公室，在做些什麼，但總是忙著去做一些事情。他們可以隨時保持彈性、隨時修改上次講過的協議，他們喜歡參與，但卻導致部屬永遠沒辦法做事。
4. I型：I是整合的縮寫，極端的I型人是終極的追隨者，他們不願意領導，喜歡見風轉舵，非常滑頭。他希望知道所有的資訊，但沒有人知道他的底牌為何。
以上講的是屬於極端的狀態，如果PAEI正常發揮效用，組織內應該會有犧牲奉獻、勤奮工作（P），有條有理、有效率、有組織（A），彈性、有創意、敢冒險（E）以及敏銳、人際導向與關係維持良好（I）的組織。
※PAEI與思路動力學(Thinking Process Dynamics)如何結合？
（p.s.英雄型、村長型、國王型、公主型、隱士型為思路動力學中的角色，透過訓練可以在企業內輕易的辨識出這些角色）
阿迪茲教授的觀點是從組織和領導人的角度來看，我們則將層次往下拉，看到個人的部分。
一、創業初期：E型幾乎是英雄型的翻版，他們喜歡創新、受不了重複性的工作。企業在上軌道的時候（進入成熟期之後），往往P型的主管會爬的比E型的要快，但千萬別忘了，一旦企業開始老化，能夠幫企業回春的反而要仰賴這些E型主管，但很可能在前一個時期他們就被謀殺殆盡（或是這些E型主管跳槽去了）。我們常接觸一些荷包滿滿的企業，它們靠著執行純熟的且被市場接受的模式讓自己營收亮麗，但卻赫然發現市場正在被一些創新的模式和技術，這時卻發現自己內部嚴重缺乏E型的領導者或管理者。
二、嬰兒期與學步期：P型人的機能最適合由隱士以及村長扮演，因為他們都是非常好的執行者，專心一致，並且將任務仔細的完成。但村長如果擔任這樣的任務太久，可能對於改變會產生抗拒，因為他們希望能夠將注意力放在執行工作之上。邀請執行者參與事前的會議而不是直接指派他們任務，或要求他們直接改變，是一種降低村長抗拒改變的好方式，因為他們喜歡從頭開始參與一項計畫或變革。
三、青春期與壯年期：A型很適合讓國王型的人擔任，他們精準、遵守原則、凡事思考到效率，又不為人情所困，讓企業能夠很有效的運作。企業一旦跨過學步期，就應該讓國王型的人逐漸擴大他們的功能，此時他們能讓內鬥或爭權奪利等問題透過制度的建立和規範逐漸降低。
四、穩定期：I型人在企業進入穩定期之後就扮演重要的角色，因為此時企業的營運重點不在外部問題，企業此時會充滿活力，但也沒什麼壓力存在，問題焦點轉向關注內部的互動關係，此時就需要讓公主型的人扮演這樣的協調角色，這也是為什麼隨著企業越來越大越穩定，最適合公主型發揮實力的人力資源部門就突顯出它們的重要性。
企業的領導人不可能同時兼具各種人格的特性，但可以透過授權以及培養可信賴的經營團隊來達到同樣的效果，或是透過後天的學習來平衡自己的習慣與傾向。
例如，理想的創辦人應該要有強烈的E型風格，但在台灣很多老闆都是屬於P型或I型，只有少數的名企業家是A型的（如王永慶、郭台銘等等）。PI型的企業家多半是仿照既有的經營模式或根據之前的就業經驗去重新複製一間企業，或是瞭解人際關係的重要，但又太容易受到人情的干預去妥協價格或試圖用折扣換取大量的現金，這在經營初期當然是一條生存的必經之道，但到了後期如果還不調整就很容易淪為惡性競爭的經營問題，或是造成內部的權力鬥爭。刻意的延攬一些可控，但不同思路結構的人才對企業是有好處的。
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