慎思群創力  戴士杰 業務經理

所有成長飛快的中小企業都有一個特點:一開始的重心專注在業務和技術本身的提升,但隨著產能擴充,原有的主管就會出現「管人」重於「管事」的能力瓶頸。林小姐就是在這樣一間飛快成長的中小企業中擔任教育訓練者的角色,但這次負責的教育訓練真的讓她傷透腦筋。以往針對員工辦的課程大概都可以請講師提供一些效果衡量的方式,或是做一些量表追蹤效果。但這次總經理指示要辦一些策略規劃的課程,這就讓她不知該如何挑起,而她也知道這樣的東西其實難以衡量…「難道我要給我們的主管做測驗嗎?」林小姐喃喃自語地嘆了一口氣,她決定打電話給她認識的人資朋友請教這個問題…

 

    在人力資源的領域裡,訓練不外乎評估需求、設計執行以及成果評估三項重要的工作,人員訓練的理論、方法工具似乎也已經發展成熟,沒有什麼好再提的。在70年代末期出現了一項在當時飽受爭議的看法,因為這樣的看法可能完全顛覆了舊有的典範和人們對學習與教育的觀念。

 

    事實上,經過時代的考驗,這項觀點越來越顯現其真知灼見,這樣的觀念就是我們常聽到的「組織學習」。我們接下來的文章會逐步的討論這項新觀念,以及討論一下哈佛商業評論中最新的相關文章。

 

    組織學習聽起來只是在學習前面加了兩個字,但仔細想想就並沒有那麼簡單。回想一下,所有學習的效果衡量,幾乎都是在個人身上,不外乎對知識的瞭解、對技能的熟練或是行為的改變,但我們是否犯了一個假設上的錯誤?也就是我們一直假設「個人的學習成果=組織的學習成果」?(承認吧,你有這麼想過)

 

    如果認真回想一下自己的經驗,就知道這兩者不能劃上等號:因為一個人成長了,不見得要把這些能力運用在他的公司之中(搞不好是下一間公司),而個人的改變,也可能只能影響周遭一兩個同事,甚至連單位的大門都跨不出去。換句話說,我們衡量的學習效果,通常是在衡量講師的教學能力,或是個人的學習成效,而不是「企業」本身學到了什麼。為了怕您睡著,我們先不要談「組織學習」這個名詞到底對教育訓練造成多大衝擊,也先忘記有多少企業和學者為它耗費青春發展研究(我們有好幾個月可以慢慢聊這個主題),在搬出大部頭教科書之前,我們先解決林小姐的疑惑:

    FiolLyles曾經提出則提出一種簡單的學習分類:低層次和高層次學習lower- and higher level learning),但請不要誤會,這裡的高和低並沒有貶意,而是指發生在組織層級的高低,以及對組織影響的大小。

    首先,低層次學習的學習產出通常對組織只有部分且短暫的影響,通常是和日常的例行公事以及重複性的工作有關:例如,學會如何操作電腦,學會如何更好的撰寫報告,以及提昇工作所需的技術等等。換句話說,所謂的低層次學習並不僅僅發生在企業的底層,即使是高階主管也會有需要透過不斷演練才能精熟的工作(例如,打高爾夫球)。低層次學習的結果多半可以有立即看見的績效,儘管也許會有長期的學習效果出現,但這樣的學習著重的是立即看到的成效。低層次學習的好處是容易衡量訓練成果,但對整個組織的影響是小而且局部的,因此不可能有「效果顯著」又可以「整體影響」的低層次學習。

    高層次的學習重點在於整體調整,而不是針對特定的活動,而這樣的學習對組織造成的影響當然也是全面的。高層次學習必須要靠啟發、改變觀念或想法來引發,例如:發現新的投資機會、更改某一單位的規則、修改組織結構等等。由於會影響到決策法則的改變,這樣的學習通常是發生在主管的層級。組織通常會因為特定的危機發生而引發高層次的學習,像是策略改變、領導者改變,或是市場劇烈的變動。高層次學習的產出通常不是特定的行為結果,而是看會不會對企業進行確實的改變:例如發展出新的工作流程、對企業的願景或目標有新的修正、或是對市場與客戶產生不同的想法,繼而對公司產生長遠的影響。所以這樣的學習是否有效,林小姐只要追蹤並詢問一件事情:「公司的運作因此而改變了什麼?

哈佛商業評論2009年一月號裡面就談論到了這樣的訓練個案,他們發現,使用傳統的訓練思維去辦高層次學習的訓練是有問題的,必須以團隊為單位進行訓練

1.     傳統訓練只注重教導和鼓舞個人,但個人回去團隊上會遭遇其他未上課的成員抗拒,而且個人學習無法造成團隊學習。

2.     團隊一起上課,可以當下形成共識,對將面臨的障礙也都有一致的看法,並獲得充分討論,可加速變革推行,降低變革阻礙。

3.     團隊課程不是只有理論,而是能夠與日常工作相關,且課中就有產出具體計畫,能夠在回到工作上時立即行動。加上有參與討論,會更有責任感和擁有感(ownership)。

4.     團隊課程可跨界溝通,增加集體反思及對整體情況的洞察。

5.     團隊的共同討論可激發創新點子,瞭解各自的能力和資源,達到有機成長。

6.     幫助共同願景的塑造及組織文化的形成,擁有組織內的共同語言。好的課程架構會讓員工在課後,仍會使用課程內的術語,真正融入員工日常交談,成為內化知識。

7.     在課程中就思考變革會遇到的軟、硬障礙,讓大家共同思考克服方式。

    其中一個團隊主管提到:「我們知道,回到日常的工作崗位後,如果還是按照以前的方法做事,結果還是會和過去一樣。如果我們真的想做到受訓時討論的事情,就必須用不同的方式運作。所以我們必須調整組織結構、改變角色、尋找不同的人才,以不同的方式運用時間。」

 

    總結來說,要引發組織與整體學習,在設計上的新趨勢是:透過專家先給予概念和工具,之後引導團隊大量的討論,以及協調揭露彼此的資訊和資源,讓新的方向或提案得以推動。討論後不是就此打住,而是要更進一步開展出具體承諾,並且真正改變運作的模式,高層次的學習才算出現效果。

 

    我們過去的一些輔導經歷中,高層次學習的效果都會對組織產生長遠的影響,一些看的到的例子像是:主管和員工改變每天溝通的方式,改採世界咖啡館的方式;高階會議的形式轉變成拉到公司外部用深度匯談的方式對談,或是將人類動態學或學習型組織中的概念轉換成公司內新的語言…

 

    當這些具體改變企業內部互動的現象發生時,我們可以說高層次的學習的確發生了效果,而負責設計訓練的人資人員也不會因為要衡量無法衡量的東西而感到焦慮,反而可以透過訪談與觀察將學習成果做一個較為質性資料的整理。

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學習型組織、第五項修練電子報

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