學習型組織、第五項修練電子報

 過程顧問是什麼？對顧問的重新定義：

吳小姐的電腦故障了，打電話請電腦工程師前來維修。電腦工程師抵達之後，請吳小姐描述到底發生了什麼事。吳小姐雖然不太懂電腦，但畢竟也有使用十年的資歷，所以她跟電腦工程師描述電腦的症狀：「這台電腦我昨天用還好好的，今天怎麼樣都開不了。」工程師又進一步追問：「那麼您昨天用電腦作了些什麼？」吳小姐努力回想昨天的情境：「就上網收信、看一些網站和處理一些文件…最近新聞報導有什麼歐巴馬病毒，會不會是中毒啊？我們家小寶現在會用電腦了，會不會去上什麼色情網站之類的…聽說要中毒了要換硬碟耶！」

工程師又仔細端詳了一下電腦，笑著說：「吳小姐您對電腦資訊瞭解真多，我想問題很單純，有人把延長線的電源關掉了。」吳小姐大驚：「真的耶，你怎麼會知道的？」工程師笑著說：「電器有接電源的話，通常待機的燈會亮，我看沒亮所以…

」後來一問，原來是小寶在學校聽老師講要節能省碳，所以一回家就很積極的把沒用的電源通通都給關了…

        在討論顧問與企業的關係前，我們不妨先思考一下上面的故事。如果我們把吳小姐換成您，電腦問題換成企業問題，工程師換成顧問，您會發現有一些重要的特徵：

1.          業主會自行判斷問題、原因，甚至對如何解決問題有一套方法

2.          業主即使這些方法的知識是正確，有時業主可能會誤判問題

3.          儘管可能誤判問題，但業主所擁有的資訊還是關鍵而正確的（例如小寶的確是肇事者，但肇事的理由卻不如吳小姐所判斷的。）

4.          顧問如果依照業主指示的方向去解決問題不一定會有成果（例如工程師直接將電腦搬回家，可能會發現電腦一切正常），但仍然需要業主配合提供資訊才能夠找到問題的真正成因

這和我們所瞭解一般顧問的型態的不太一樣，我們都假設顧問是絕對專業，而且絕對權威，我們一開始先完全信任顧問，等到問題解決的不盡人意再來責怪顧問其實是半瓶醋或怨嘆自己遇人不淑。

事實上，我們仔細思考一下，即使是一個技術精熟的專業工作者，怎麼會瞭解一個問題在企業中如何形成的？往往只能憑經驗去逆向推測問題成因為何。但企業和電腦不同，不同的企業背景脈絡與組成份子都完全不同，因此越仰賴經驗的顧問，有時反而越容易陷入「熟練的無能」，跟組織中的成員一樣，無法看到問題的成因。

我們用一個故事說明熟練的無能：之前筆者為了方便買了一輛機車代步，結果卻發現電瓶忽然沒電了。臨時找了一家店幫忙換電瓶，卻發現立刻又沒電了。我當下的念頭是「這些老闆一定不老實，賣廉價的電瓶給我」。就這樣換了三家店，居然都落得一樣的下場。沒法可施的情況下，只好回去當初買車的地方換。一開始老闆當然是幫我換電瓶，但他比較細心，多問了我一些問題。後來他作了兩個動作，第一是測熄火之後的電壓，第二是打電話回去問原廠。結果發現熄火後電壓依然很高，而原廠則告訴他原來這一批車的電路版部分有瑕疵，但車廠怕事也沒有作召回的動作。前面幾家店的老闆其實也沒有錯，只是直覺的將問題解決，而最後這家店的老闆則比較符合「過程顧問」的態度：找到正確的問題，解決問題才有意義。

我們今天想要介紹的觀念「過程顧問」則採與傳統顧問不同的思維和信仰。過程顧問相信，沒有人比客戶更瞭解企業，只是客戶缺乏一些程序和方法看到盲點，而顧問是秉持著助人的角度，深入企業取得資訊，找到真正的問題。因此，過程顧問所安排的課程與資訊，並不光只是為了傳達知識，而是為了更深層的三個目的：

1.          協助透過組織深入探究其工作表現和結果的成因。

2.          協助組織思考其價值觀和標準是否正確。

提升組織內成員對瞭解和探索自身的能力。

如果您對生涯錨(Career Anchor，或譯職涯定向)、組織文化等名詞不陌生，您應該聽過Edgar Schein這號人物。Schein對企業與管理其實另一個重要的貢獻是提出過程顧問（Process Consultation）的觀念。

在進一步討論過程顧問之前，先讓我們回顧一下，顧問在我們一般的觀念裡，大概有哪些與企業合作的模式：

1.      買賣關係型：意指顧問擁有某些特定的知識、技術，透過付費轉移給企業。顧問也許要負責確保企業內的人會操作或使用這些技術。有時則是因為顧問有類似的經驗（例如，在大企業內擔任過部門主管，離職後將know-how轉移至較小型的企業），因此透過雇用他來轉移或給予一些指導性的意見。像是ERP系統的顧問、或是移植一套人資系統、客服系統、或物流系統等等。

買賣關係的顧問，多半具有豐富的實務經驗，但也有「賣藥」的風險：亦即如果顧問的產品其實不適合這間企業使用，顧問很少會提出停止銷售或終止輔導的要求，因為他的業績來自於販售藥方。而顧問與業主之間的關係，大多數是單純買賣（例如上課，或完成特定專案就結束了，頂多是明年再重複一次，或者顧問要去開發新的產品，才能繼續販賣其它商品）。

值得注意的是，我們有時稱講師為顧問，或以為顧問公司內的講師就是從事顧問工作，其實兩者之間是有區別的，很多時候一些顧問僅僅是提供教育訓練，他負責的是課堂上的滿意度，或者是知識的轉移，而非負責讓企業產生什麼改變。買賣型的顧問就好像藥局的藥師，雖然對藥瞭解，對各種病徵也耳濡目染，但畢竟不是醫師，對問題的診斷目的在於銷售他的處方，而不是找到真正的問題。

2.      醫病關係型：醫病關係的顧問或許和我們想像中的顧問比較類似：他透過訪查、診斷，找出問題的根源，然後將問題解決。醫病關係的顧問與業主之間有時類似君臣（接受業主的直接委託，有責任，但沒有權力），有時類似兄弟或軍師（客觀諮詢）的角色。

那麼過程顧問是屬於哪一型？過程顧問的概念與我們所想像的顧問關係都不太一樣。過程顧問(Process Consultation; 以下簡稱PC) 由MIT教授Edgar H. Schein 於1969 年所創，其乃幫助個人、群體、組織、社群的一種方法、態度與哲學。過程顧問的中心思想是「助人」為主的介入方式，也就是說，當一個組織或團體需要顧問協助產生「改變」時，過程顧問是一種絕佳的方法。

這裡談論的改變，或是學習型組織談論的「學習」，指的都是改變組織根深蒂固的思維方式，徹底的。但我們這裡必須強調，買賣關係和醫病關係的顧問方式並非錯誤或不重要，而是有其限制和適用的地方，就像處方藥和成藥，其實都有存在的必要一樣。

舉個例子說明反思與改變。如果有一個名廚告訴你如何作一道法國菜，而你也照著食譜努力的嘗試去作，你卻發現味道跟名廚煮出來的完全不一樣，你會怎麼辦？你可能會依照食譜仔細檢查你的每一個動作有沒有出錯，可是當你不斷嘗試之後卻發現還是煮不好，你會怎麼想？

我想很少人會想：「會不會是食譜寫錯了？」可能名廚筆誤，也可能名廚知道怎麼做菜，寫食譜時卻漏記了一些關鍵資訊，像是氣溫對烹調時間的影響…總而言之，我們很少想過指引我們行動的準則，本身是否正確。

很多在討論人組織學習時，都認為上課或教育訓練可以引發組織學習，事實上是很困難的。因為真正組織學習的定義是，組織能夠察覺自己的「使用理論」上的錯誤，並且徹底改變。

張明正先生有一個的例子非常貼切。趨勢科技原先是以防毒起家，但隨著時代變遷，病毒威脅早已轉變成竊取資料的木馬或後門程式，這讓原先在防毒領域領先的趨勢科技一下子敬陪末座。這樣的察覺似乎是輕描淡寫，但卻是盲點中的盲點，有多少企業在景氣改變的時候無法改變學習而就此消失？而多少企業的產品逐漸被其它方案取代而束手待斃？我們最近也看到報導，趨勢科技發生了「學習」的行為，他們則跟上了所謂的「雲端運算」的潮流。像這樣，從信念到行為的改變，才是我們所謂「真正有效的學習」。

「使用理論」就像名廚的訣竅一樣，可能難以描述甚至察覺，但這是他成功作出美味料理的關鍵因素，也是一個人永遠學不會一件事情的主要障礙。如果用台語講，就是所謂的「眉角」。學習必須觸及、並且改變不合時宜的「眉角」，才算真正做到學習。

您可以在組織中作個實驗，請大家寫下自己平日工作成功的秘訣，然後請他們自己拿這些秘訣和公司的SOP或願景宣言比對看看，保證有很多矛盾和出入。

回到過程顧問的觀點，他們不像一般的顧問從旁觀察而不干擾，而是積極的介入與改變該系統，並且由介入中得以獲取更深度資料，找出真正問題的根源。

想像一家企業現在正在開會討論，不同類型的顧問會有什麼反應？假如是專家買賣模式，那麼這個顧問被動的等到談論到他熟悉的議題，才開口提供知識與資訊，或者等待輪到他報告的議程後發言，也可能以其專業知識，指派每個人去作該做的事。

假如是醫病模式，則可能是由顧問主導議程，顧問發問，經理人們回答，於一問一答中去診斷問題，而後，經理人們期待顧問能對症下藥，提供正確的處方。

過程顧問通常會靜靜地在角落觀察、傾聽與記錄，他可能還會以多種管道譬如討論、共同探索等方式。）直到顧問覺得時機成熟後，才會採取一些介入行動，但這些介入並不帶有權威，往往只是說出顧問看到了什麼，然後引發更深入的探索。

有人說，這樣的過程是不是就是在照鏡子？

很多人會用「顧問就是鏡子」或是「幫對方數羊」這些諷刺的語詞來形容顧問工作。但「過程顧問」更像是加了X光的鏡子，因為過程顧問的觀點相信，找對問題比解決問題更重要。

就像是有一個在沙漠中快要渴死的人，在沙漠中業務卻賣他一輛名貴跑車一樣，儘管這輛跑車物超所值、表現一流，而且可以帶他離開沙漠，但這個人目前最迫切需要的只是一杯水而已。企業問題也是這樣，有時後關鍵問題往往與我們判斷的不同，經理人假設問題出在員工不團結，但往往真相是員工非常團結的集體對抗經理人。

過程顧問很重要的原則是：顧問並不是評斷的專家，而是輔助者或提醒者，顧問的專業訓練與背景能夠敏感地嗅到問題與不一致，但並非直接以權力或權威去促成改變，因為那樣往往會引發組織內的人對外來改變的抵抗。有時負責評估教育訓練成效的人會感到奇怪，為何課程滿意度很高，卻不見員工行為改變？通常只能歸罪到顧問或講師的身上。但有時往往是因為課程的內容和企業現有的文化或價值觀（而且，常常是檯面下的文化或不成文的規定），殊不知要改變人的信念或認知很容易，但談到改變的工作的方式，可是難上加難。

例如工程或研發背景的人，會很容易將自然科學的論點帶到人文科學之中，會假設人會透過某些神奇的儀式就立刻改善。但根據我們的經驗，只有當人改變自己腦袋中根深蒂固的使用理論時，才會立即改變行為（我想大家都有類似的經驗：例如新聞報導毒奶粉，很多人可能會立刻飲用乳製品的習慣）。

放下抵抗與防衛是非常困難的，即使是身為顧問的我們，對下指導棋的局外人都會感到防衛和不愉快。我們不可能要求人們都變成聖人，但透過顧問的提示可以幫助我們跳脫這樣的僵局。

過程顧問更仰賴的是邀請當事者共同診斷，因為當事者可能因身在局中而看不清整體，或者缺乏適當的語彙來思考或描述之，顧問主要是協助當事者釐清問題到底是什麼。

此外，顧問不可能對組織的內容，像經理人一樣深入的了解。然而，可能只要顧問稍一提醒，經理人或當事者可以馬上領悟到問題為何，畢竟經理人是對企業有最豐富資訊與了解的人，但顧問如果只靠經理人腦中的資訊或成見判斷問題，常常會將問題錯置。