組織學習三大基石（Building Blocks）
一個能學習的組織，需要一些必要條件才能促成（當然必要條件有了，必要條件有了，也不代表組織學習一定會發生。但是沒有這些條件，組織學習的發生是不可能的，而條件越好，當然越容易促成組織學習的發生）。這些條件就是Garvin所提出的「Building Blocks」。每間企業之所以能夠運作順利並且生存發展，都是因為擁有自己獨特的條件促進組織學習，因此這樣的衡量工具可以讓企業或經理人更進一步瞭解自己的組織哪些因素發展良好，哪些因素有待改進，甚至是組織學習無法發生的關鍵瓶頸。
Building Block 1：充分支持員工的學習環境
就像好的土壤會表現出特定的酸鹼值或是具備特定的成分一樣，適合組織學習的環境也有一些特色。
心理安全與接納新的方法：這裡指的並非是關於薪資或是會不會丟掉工作、生命安全那些層面。學習型組織的成員心理安全反映在自我保護的層次上。當你在企業中提出自己的意見時你會不會覺得害怕？被挑戰自己的想法時會不會不安？犯錯時是否覺得提出來討論與改善是一件好事，而不是「糟糕，我要被修理了！」早期學習型組織的典範Herman Miller公司就表示他們是一間相信「錯誤」的企業。他們認為，只有成功的方式才是最安全的方式，他們不會一開始就思考怎麼做比較安全保守，而是嘗試過後，驗證成功才會持續複製。
尊重差異性：彼得聖吉曾經說過一句話：「差異是創新的泉源。」學習型組織並非讓大家都變成一個樣子，反而是讓人們能夠接受彼此之間的差異。但接受差異並不是一句話可以講完，你是否曾經覺得某些人作勢方法「很奇怪」，而且和自己不同？由於每個人都覺得自己是正常的，我們的成功經驗一再讓我們自己相信「做事一定有最好的方式」，因此當遭遇不同的思維模式，而且要處理的事情有一定的風險和責任時就很容易互相衝突，防衛自己，攻擊別人。
接納差異不是靠著心胸寬大就可以做到，而是靠著對人類差異的認知有正確瞭解，就像是狗狗吐舌頭人們會覺得很可愛，但人類做同樣的行為可能就不正常了，你可以區別這其中的差異，是因為你對生物有一定程度的認識，但人類到底有哪些差異，卻從來沒有人教過我們。關於如何改變人們對差異性的認知，可以參考我之前的幾篇文章，或是來參與11/28在台北舉辦的研討會，我們會對這項長期被組織學習者忽略，但卻非常重要的因素做一個初步介紹與分享。
有足夠反思的時間：這是組織學習中非常重要的一項指標，甚至可以說，沒有反思時間的企業是絕對不可能出現組織學習的情況（除非有些時候是在下班之後發生）。這是因為「打破心智模式」與「團隊學習」往往都發生在反思的時間中，而團隊之間深入瞭解、產生默契與互相信任也都需要一個沒有壓力而且自由的環境。
Building Block 2：學習流程和演練
我們再回到之前Herman Miller的例子。他們所信仰的價值是「重視錯誤」，但並非盲目的試誤，而是「under wisdom」。這個所謂的wisdom，就是一套能夠有效的從錯誤中學習的方法和工具。根據慎思的經驗，即使對組織學習的觀念熟悉的人，在會議時也不見得能夠有效的討論，這是因為要讓一群人同時針對一個議題互動和思考，是更加困難的議題。「平衡主張與探詢」是好的討論自然會有的結果，這是指一個意見被提出後能夠接受挑戰與深入的瞭解，這是因為問題總是發生在理所當然的地方，如果任何意見總是全體鼓掌通過，往往到了執行時才會發生問題，而這些問題卻明明是可以及早預防的。根據我們的整理，有下列技術可以幫助學習與反思發生：
深度匯談：就像球隊不可能不練習就直接上場，深度匯談是組織成員應該經常練習的基本功，也是建立談話容器的必要過程之一。
世界咖啡館：深入且多元的探討未知的問題，以及找尋問題背後更深入的因素。世界咖啡館不一定要有結論，但對問題本身的認識會更加深入。例如慎思過去曾經舉辦過的「Web2.0」的產業咖啡館，就是因為這個產業的未來性還有無限可能，所以非常適合用世界咖啡館進行討論。每個參與者在離開會場後都會各自有收穫。而下面介紹的這個技術，則會凝聚出更具體的行動。
開放空間技術：和世界咖啡館程序相似，但理念卻不太一樣。世界咖啡館強調的是「市場機制」，換言之，如何設計讓組織內的供需可以很快的交換，並且產生行動和結論是更重要的。一場成功的開放空間活動辦下來，組織內部應該會誕生許多「自組織」的團隊，覺得有使命和任務的人們會自行聚集起來做一些事情去改變現況。
尋解討論法(Solution-Focused)：當團隊缺乏動力時，可以採用這種方法，一方面找出自己過去成功之處，二方面將其重新擺放，並且精益求精。
除了上面的討論法之外，其實組織學習的工具非常的多，像是聖吉亦師亦友的伙伴Keifer所倡導的洞見思考（ITM）法，還有同樣是聖吉伙伴的Kofman所倡導的「清醒的企業」（天下出版），都談到許多不同的學習流程與手法工具，而慎思也會肩負起介紹這些觀念給企業的責任，持續的為各位引介這要的手法工具。
Building Block 3：發展有助於學習的領導能力
雖然將組織轉變成學習型組織需要從先導團隊（或稱種子團隊）或是由下往上做起，但領導者的態度和能力也必須跟著培養。我們最常遇到的狀況就是高階會希望部屬去學習發展組織學習的技能，就像家長送孩子去補習一樣。這當然會遇到兩個問題：一種是員工心智的成長會飛快，甚至與高階主管產生衝突的狀況；另一種情況則是員工想改變現況，卻會因為始終過不了上司那一關而感到心灰意冷。我們之前也提過，個人學習並不等於組織學習，發展學習型組織不可能跳過組織內的任何一人。
慎用指標工具
相信有些人聽說過大陸會產出毒奶粉的起因：透過添加化學物品是為了讓奶粉能夠通過蛋白質含量的檢驗。這在企業中推動改變與衡量時也是常常遭遇到的問題：許多量表背後相信的是實證科學，而人類系統和機械系統並不能相提並論。人類信奉的理論和實際的行為有時往往並不一致，而且難以察覺中間的落差，（但在外人眼中可能看的一清二楚），所以並不能只靠量表來決定一切。
任何指標都有它的風險。「如何衡量，就如何改變。」此處要注意的地方是：衡量的標準如此，並不代表達成的方式就是直接去改善，或是要求員工做到，否就像想要種出甜美的果實，並不是直接替水果注射糖水，而是靠著堆肥和其它的方式慢慢改變土壤與栽種的方式。如果長期下來，經理人只靠「單向控制」得到想要的結果，就難保不會培養出「黑心員工」：表面上看起來循規蹈矩，背後卻對企業完全不認同。
這些量表做出來不論成績如何，都反應了每個參與評量人員「腦中的真實」，而這些真實也都是為了引發大家進一步的討論與反思，然後思考哪些是我們做的不錯，而哪些還可以改變。否則直接拿指標要求員工「要開放」、「講真心話」是不可能的，只會陷入另一種「陽奉陰違」的互相控制模式。這中間需要「時間」和「過程」去慢慢培養信任和參與感，而這並非有任何方法可以抄捷徑，或是不付出任何努力就能換來的。
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