人際互動的基石：個別差異的知覺
其次，人際互動品質不佳的另一個隱形但卻關鍵的要素是不知人格特質差異所引發的誤解，這造成「無事生非」，明明不是什麼了不起的大事可是卻摩擦不斷、齟齬頻生。反之若能深刻的了解，反而能夠利用差異，創造多元輝映。人格特質的分類方法不在少數，但是能夠不僅分類人格特質差別，又能夠預測不同類型的人的互動動態，卻不多見，『人類動態學』是其中翹楚。
成員互動類型三：正式會議或非正式聚會
第三種是共同在場的互動，參與者超過兩人以上，其形式可以是面對面，也可以透過視迅，正式的會議及非正式的聚會均屬之。譬如，中國古代朝廷由皇帝召集的朝會；現代企業中的大小會議；全錄機器維修員上工前工作經驗分享的早餐聚會；台電電塔架設工人行前對彼此身心狀況了解的短暫交流；軍隊作戰前的沙盤推演作戰會議等。這種互動方式從古至今、從東方到西方，人類一向用它來集思廣益、傳播資訊、分享經驗、形塑共識、樹立模範、制定決策。在組織的經營中具有舉足輕重的作用。不過，也是造成組織中成員心性扭曲的來源。我們常看到的會議場景是權力的角力場，人們常言不由衷、見風轉舵，面對責任時互踢皮球，檢討問題時爭功諉過，檯面上檯面下兩套手法，最後得到的常是妥協解而非理性思考後的最佳解。要提昇共同在場的互動，首先要知覺彼此如何互動，必須要同時關注CPC(content-process-context)，也就是對討論的內容（content）要能夠反思與懸掛；對於會議進行的過程(process)要能覺察；並注意有那些脈絡因素(context)（譬如，會議桌椅的安排）會影響會議的品質。這方面的有用的方法主要有『心智模式修練』以及Schein的『過程顧問法』。覺察了既有的互動方式之後，接下來可視目的改善既有會議進行方式，或是導入不同的新聚會方式，這些包括有：『深度匯談』、『行動學習互動團隊』、『世界咖啡館』、『開放空間』、『肯定式探詢高峰會』、『腦力激盪』、『名義群體技術』、『系統動力學群體建模會議』等。
不同互動類型間的互動
雖然分類成三種互動類型，但它們之間也是相互影響的，因為參與互動的都是相同的一群人，都身處在組織中。譬如，福特汽車林肯開發專案，透過導入深度匯談的會議技術，化解了小組間的僵化互動，使得任務分工合作的效率也大幅提昇。但是要注意的是，雖然不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，但也不意味著頭痛要醫腳、腳痛要醫頭。每一類型互動都有源自本身特有的問題，這些問題有可能引發連鎖效應，而在其他互動類型中冒出來。即使化解掉連鎖問題，問題的根源仍舊存在，依然必須找到問題根源所在的互動類型來對症下藥。譬如，產銷體系上中下游的訂單與物流的時間滯延，造成需求端微小擾動卻向上游放大的長鞭效應，這是任務分工所造成的互動問題，可是卻可能造成上中下游經營者間的相互抱怨，這種由任務分工造成的互動摩擦導致的人際關係衝突，即使化解了人際關係間的衝突，但問題依舊存在，如果能夠上中下游整合成一家公司，問題當可迎刃而解。換言之，三種互動類型的改善對於建構學習型組織均是不可或缺的。
融合搭配的成功案例
以上論述指出了融合搭配對於組織實務的重要性，也解析了融合搭配乃是成員互動的產物。以下將以一個成功的案例說明融合搭配在實際上可以怎麼做？此案例是一家總部位於荷蘭的大型軟體公司，姑且稱之為卡帕(Kappa)公司。該公司主要的產品是複雜度中等但高度整合的系統軟體，由於產業競爭激烈，因此客戶對於軟體產品的要求是升級快、功能強、穩定度佳。這使得公司的成敗強烈繫於軟體開發的成敗。該公司的軟體開發是由臨時組成的產品開發專案團隊來進行，成員來自該公司散佈於全球的15家分部。由於軟體開發專案的成功與否，不僅需要頂尖的程式開發實務技能，更需要緊密的融合搭配。就這家公司而言，專案的成員是臨時組成，而且又來自不同的國家，受不同文化的薰陶，因此成員間的融合搭配顯然更不易，能夠不斷的成功，必有可茲借鏡之處。
歐立可沃思基（Orlikowski, 2002）貼近該公司觀察後，發現以下幾項有助於融合搭配的作法。首先是有共享的認同。公司舉辦工作坊來建立共同的理念，以及對於公司的認同，而非地區分部的認同，並且訓練成員使用相同的工作方法。第二是針對人際互動，強調人與人當面的互動與溝通，而非透過視訊等網路資訊科技，高度依賴面對面的互動建立彼此的信賴，並且建立人際社會網絡。因此即使成員散佈在五大洲，當組成開發團隊時，也要搭機碰頭，當面討論與溝通。第三是針對任務分工，使用相同的專案管理工具進行規劃與分工；使用結構化的軟體發展方法使得分工後的整合容易；使用標準一致的量度方法來評量工作量，以計算必要投入的資源以及完成日；內部市場化，專案經理將專案分成數小包，下包給各地區分部進行開發，而各地區分部經理也努力調配資源爭取承包，甚至向其他地區分部調借資源，如此使得組織內部的分工如同市場般交易。第四，針對共同在場會議，鼓勵參與以及共同決策。即便在軟體設計階段亦透過會議議決。每一個開發專案都必須舉行面對面的會議來討論，由於成員的多元性，使得會議很容易激盪出創新的火花。最後是針對個別成員的實務技能之提昇，透過持續的教育訓練、以及導師制的傳承來提升。
向何處去？
建構學習型組織從組織的實務著手，這是「如何做」的部份，但是「做什麼」，即策略方向也是不可忽略的。這就好像上了計程車，你一定要明白告知到哪去，否則計程車司機駕駛技術再好也無濟於事。組織對於經營環境的適應力，決定組織的生存與發展。過去環境變動還不算劇烈的年代，多少可以透過預測而事先因應，但是目前多種力量衝擊導致的變化常出人意表，這時候預測已難準確，即使組織不斷的提升其因應環境的應變速度，但是實際變革的步調仍有其極限。因此另一種可行之道就是，雖然不確切知道環境未來的變化，但卻可推想出數種可能的未來；雖然應變速度有其極限，但卻可找到一條可以適應不同未來情境的相對穩健策略，而不需太常改變。要落實此一概念，可透過『系統動力學基礎的情境規劃法』，以情境規劃來擬想未來諸多可能，然後以系統動力學模式模擬法來評估策略，從中找出最穩健的策略，再以此來進行組織的變革。
結論
總結以上論述，可用下圖來涵蓋。組織學習循環乃是組織不斷適應經營環境的回饋修正過程。要讓此一組織學習循環順暢的運作，必須讓每一個部分都具備改變的彈性。其中改變彈性最低之處在組織實務。故就此循環而言，瓶頸處就是組織實務，拓寬了瓶頸，循環自然順暢。解析組織實務發現實務技能的學習與移植雖然需要花時間精力，但是真正關鍵的難關在於實務技能的融合搭配，而融合搭配的好或壞，乃是由組織中成員的互動所決定。而在組織中影響實務融合搭配的互動主要有三類：任務分工、人際互動、共同在場會議或聚會。若能提昇這三類的互動、以及實務技能，相信必能夠打造出「持續拓展其能力、創造其想要的」學習型組織。
慎思群創力 總顧問 陳加屏 博士
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