學習型組織、第五項修練電子報

創新管理思維研討會深入報導

本次研討會的目的是為了讓從事經營管理工作的人士透過專家會談的方式，讓與會人員學習創新的管理思維，並提升其觀念，幫助企業營運。首先，研討會主持人趙總經理簡單的介紹兩位與談人的背景。楊碩英教授是國內推展「學習型組織」理念的先趨，大家所熟知的《第五項修練》一書，就是在他的手中推展出來的，而大家常用且熟悉的一個名詞：願景（vision），也是由楊教授經過重新的詮釋所創的。朱平先生，他可以說是一個奇才，他從過去是讀藥學，到後來自行創業，他用他的理念引領大家的新思維。不久前，所有人還在熱烈討論，進入二十一世紀到底會怎麼樣？接下來到該怎麼走？沒想到，一轉眼二十一世紀很快過了七年，在新的時代，我們該如何處理自己的關係，我們新的方式到底在哪裡，讓二位創新管理思維的先趨，引領大家共同來思考。

新時代的心思考

新時代需要有「心」思考。楊碩英教授首先提到：「二十一世紀是一個新的時代，新時代的管理必須採用新的思考方式，這個新思考方式也就是「心」思考方式。一九九○年，彼得．聖吉這位新興的年輕管理學者出版“The Fifth Discipline（中文版譯為《第五項修練》）”一書後，我們立即希望中文版能出版，首先，我們找向了天下文化，結果，他們的回應是：『這本書不能出，因為，這本書沒有人會買』。我當時想盡辦法說服天下文化出版，並努力去推廣，工商時報在當時就份演了很重要的角色，由於工商時報的發行量很大，我去跟工商時報懇求，花費了半年的時間，連載十五週的文章，等到中文版正式上市時，這本書才一炮而紅。很多事情，我期望有這樣的結果時，反而沒有，我不期望有那樣的結果時，反而又有。我自己就是在這個過程中學習的，過程中，很自然的就會使用到系統思考。」

接著，楊教授再舉一個從心出發的例子，他說：「十五年前，中屋機構也受到這本書的感召，成立了惜福文教基金會，他們一推動就是十五年，最近，我為在他們新翻譯的一本書寫序的時候，我就先用從心出發，後來，我讀了聖吉的老師寫的文章，覺得非常慚愧，我重新再寫序，一共改了四遍。我為什麼在讀了佛睿思特（Forrester）的文章後，會有重新寫序的想法？我想就是那個心。佛睿思特的思維是五十年、五十年的思考，他看的是那麼長遠的東西，因此，那篇文章我寫了之後，訂了一個名字：『我們還有更多路要走。』」

人是觀念的動物

在楊教授的引領下，將與會人士帶出了一項思維：「如何用心。」接著楊教授提到我們是如何被自己的觀念所控制，他說：「我們的觀念，不知不覺中主導了我們的決策，人是觀念的動物，我們創造了組織，組織好或不好，問題就出在觀念。如果觀念沒有弄正，後面的決策就不正。佛睿思特回顧五十年的管理教育，他發現，企業經營中絕大部份的解決方案都是短視的解，很多事情，如果一百年才能完成，人們卻常妄想用十年就要做完。佛睿思特說系統動力學原比微積分還要困難，而我們常常只想花一年的時間把它學好。這些都是時間滯延的觀念，“it takes time”，它需要多少時間，我們就要老老實實的把它做好。

佛睿思特輔導一家企業，他從最高主管開始輔導，這些最高主管老是在想，怎麼很快來學，怎麼很快來推。佛睿思特花很長的時間教育他們，這些主管慢慢地開始接受了，結果呢，最後他們不是面臨到退休，就是死掉了，然後又重新開始。他因為有這樣的體會，所以才從中小學系統思考教育開始做起。他他仔細規畫了系統思考的教育，他要用至少二十五年的時間來做，所需經費至少二十億美金。大家想想，這樣的觀念是不是跟我們很不一樣。」

不同的觀念，不同的結果

楊教授繼續說道：「當很多人聽了佛睿思特的這番話，都會說這是不可能的。我再詳述一下佛睿思特的背景，大家知道現今高速電腦的發展是由從隨機存取記憶體（RAM）的發明才有所改觀的，而佛睿思特正好就是RAM的發明人，因此，有人稱佛睿思特為高速電腦之父。佛睿思特發明RAM的過程，當時是美國軍方想要發展一些模擬的東西，當時碰到的問題是類比不能從事模擬工作，於是，他就開始構想，想清楚了，就開始申請。當時美國軍方願意提供十萬美金讓他研究。而佛睿思特卻說，我這個計畫，需要六十億美金。當然，後來成立林肯實驗室，發展出了高速電腦，你可以看到，他就是這麼單純，這麼老實。由此可見，我們跟他的差距有多大，而這都是觀念的問題。」

懂自我思考的創業家－朱平

朱平先生是AVEDA的創辦人，他的觀念與眾不同，只要他想做，進入到任何一個新的行業，就一心改為那個行業的經營觀念。他以「心可以很大，而且可以很單純」做為開頭。朱平先生說：「如果以定義成功，我們還不算是成功。過程中，我默默做了十九年了，我想告訴別人：『我們還有其他的選擇』，經營企業不一定要像是鴻海那樣，我想做的是想喚醒大家，不是那樣才是學習型的組織。我一直認為學校很重要，但出社會後，我們沒有那樣的環境，我就是要創造那樣的環境。回想當年，一開始我從來沒有想要創業的想法，只是人生走到一個階段後，我感到很慌，我知道我要往前走，我想要找一位導師，我第一個就找到戴明。接著，我就去找他，去跟他學習，我上了四天的課程，那時候他已經八十歲了，我從戴明身上找到我想要的元素。」

你也是有選擇的

朱平先生找到戴明，並開始跟他學習後，他提到如何學習提高自己格局的問題。他先問大家：「請問你們為什麼會在這邊？因為我們都很喜歡學習型組織的觀念，在我們的學習過程中，一定要培養大格局，怎麼培養？上網，去跟全世界最優秀的人互動，瞭解他們在想什麼？選擇上網去瞭解，這是最簡單的一步。想知道什麼你可以去google，我也鼓勵女孩子要找好的男孩子，先去google一下，你必須要瞭解這些東西，你可以有選擇。」

系統思考對經營的影響

朱平先生接著提到，最早他接觸戴明先生的東西後，又開始接觸韓弟的東西，最後是聖吉的學習型組織，在經營的觀念上，他時常會運用系統思考的概念來思考問題。他說：「我們現在做NonZeo餐廳，這是七年的計畫，目前投資下來的錢慢慢打平而已，我們的停損點是三年。過程中，我們都是用系統思考去看的，例如，我們會思考企業經營的意義，我們會思考長期的經營模式，我們會思考如何做好服務與口碑。 

讓良幣驅逐劣幣

我們應該重新思考選擇的問題，朱平先生要大家思考一個問題，假設你要買書，你會選擇直接到誠品書局買書呢？還是到網路上去買書呢？還是你會先到誠品去看書，看完之後再去網路買書？從這個小事情就可以看出我們的選擇，台灣的誠品書局的經營方式，是全世界知名的，身為台灣人何其幸運有這樣的機會，在這麼好的地方看書，甚至於將來也可以讓我們小孩都能用在這個書店看書。因此，你要過什麼日子呢？要知道，你是有選擇的。因此，像誠品這樣有理念的公司，只要你犧牲一點，你可以選擇讓讀書成為一種高尚的生活。

朱平的創業理念

朱平最早創立的公司名叫肯幫（Can Help），他在創立這家公司的時候，就在思考，這家公司的業務推展應該採用以團隊為基礎的運作方式，業務人員彼此是以合作為基礎，彼此會相互介紹。當然，朱平用試驗的方式開始經營，他重新思考報酬制度，他認為過去的制度設計不良，不良的制度會讓人員陷入競爭的思維，他改採固定薪給及紅利分配的方式，拉長顧客的留店時間，讓顧客實際體會過後再思考要不要購買產品，產品購買後不滿意，還可以退貨。朱平在過程中，不斷建立公司的價值系統，建立之後，他就自然退出，再到另一個地方開始另一個創新的故事。肯夢就是在這樣的時機下創立，一開始朱平不找資深設計師，而找年輕的設計師，讓設計師們接受他的理念：非競爭而是合作，利益共享，團隊運作等。在朱平的帶領下，以打造肯夢人為基礎，這些都是在一次又一次的試驗中逐漸成形的。朱平相信，小型企業擁有改變一個人的最大機會。

改變從自己開始

楊教授提到，朱平他進入一個產業，他希望要改變這樣一個產業。而要去創造人的改變，最重要的是先從環境的改變開始。朱平自己常說他是一個悅日人、漣漪人、也是生意人。他在打造Nonzero餐廳時，他設計的辦公場所，是可以從中看到所有人的互動，而外面的人也可以看到他們的互動。就在不知不覺中，周遭的鄰居的環境也開始改變。朱平說：「我的辦公室有一句話，寫的是「你要世界變什麼樣，你就要變什麼樣」。我希望這邊有一個主題，我要給鄰居一個禮物，誰說小企業不能用裝置藝術，我們請鐵匠師傅來幫我們製作，我給他挑戰，他接受了挑戰，人也跟著改變。」

展開行動

朱平接著告訴大家：「如果大家在聆聽的過程中，發現有一、二句感動你的話，不要遲疑，立即take actions（展開行動）。我們的社會需要改變，回想以前的社會，誰不認識誰啊，現在住公寓或大樓，誰認識誰啊！前一陣子，新光三越請我去設點，他們願意給我最好的位置，我說，你給我最角落的位置就好。如果我去進駐，我們一定是採用合作的觀念，我們會邀請別的餐廳來參與、試吃，我會讓他們來參觀。

改變需力量與勇氣

變革是非常困難的，我們可以從小東西去做。朱平告誡所有經營小企業的人士，你可以有所選擇，最少不要去亂借錢。我的經營原則很簡單，坐下來思考，我不要受到過去模式的影響，我沒有野心，我只想到，如果我能活一百年，我要怎麼活。經營企業，從報酬制度開始，設計好你的公式，接著完全按照公式走。我走過了十一年，才有十三個小公司，我先從台北開始，把台北做好，把顧客對待好，把管理做好，我是思考發展五年、十年的事情。如果面對不符合公司價值系統的員工，我會讓他快樂的離開公司，雖然這些都是挑戰。

這場研討會由工商時報與慎思群創力顧問公司合辦，與會人員有基金會成員、有業界主管、員工、有學生、有老師，大家來到這邊，都在思考，二位與談人利用三小時的時間，將他們多年的經驗分享，與談人告訴大家，觀念的重要性，很多人在經營上遇到了問題，在管理上遇到了麻煩，在系統思考的領域，告訴了我們：不要捨本逐末，要能忍受時間滯延的痛苦，變革從小做起，組織的變革從個人開始，組織的設計很重要，簡單的報酬設計就能改變員工固有的行為。