學習型組織、第五項修練電子報

如圖1所示，當組織為個體設定目標時，個體為自我的生存，只會開始努力達成組織期望的目標。當目標設定後，目標與期望結果間會產生差距，差距愈大則努力的行動就會愈多，努力的行動愈多，則就愈能達成期望的結果。直到期望的結果等於目標，也就是差距為零時，所有行動就會停止。例如企業為了要讓員工的能力提升，就要求人員每年必須上滿一定時數的訓練課程，當員工上滿了課程，就很難產生動機多上一點。可見得，目標影響了我們期望的成果，而研究目標設定的領域，就發現目標設定有三個原則：目標要高、目標要具體可衡量、目標要發自內心。如果組織為個體設定的目標無法達成時，就會使組織嘗試降低目標來達成接近的期望（如圖2）。

圖2所示，左半邊的環路顯示出行動到期望的結果是需要時間才能達成的，也就因為如此，就不容易讓人看到成效，當成效很難看到時，目標與期望結果的差距仍會很大，當差距太大時，相對的壓力也會很大，此時，個體會傾向於降低目標，當目標被降低之後，目標與期望結果的差距就會變小，相對的壓力也就會變小。可想而知，這樣的結果一定是比較不好的。我們可以回想更早之前，這些權力位階高的人是如何在資源少的情況下有所成就的。如同SONY前常務董事天外伺朗的文章， SONY早期的員工全心投入於開發工作，達到了忘我的階段，引發了人員自我實現的結果。

如圖3所示，如果個體的目標不是由組織給定的，就比較不是走外部動機的路線，因此，目標設定可能來自於同儕間的砥礪、標竿的學習目標、或自己自我的期許，而其中，自我的期許對自我目標設定可以提得很高，接著跟上述一樣，會開始努力來達成期望的結果。由於是自我期許下設定的目標，一方面會讓行動的投入較高，一方面是達成期望結果後會帶來成就感，成就感又會引發更大的投入，投入愈多則努力的行動又會更多，甚至於高成就感會讓個體持續提升自我的期許。

早期的前輩雖然在資源少的情況下的辛苦的努力，但達成期望目標所帶來的成就感，會讓前輩不斷提升自己的期望，向自我挑戰。因此，前輩們更相信只要肯努力，一定會成功，當然，最後透過集體的努力，也帶動了組織、企業、與社會的不斷成長。接著，有了這些成就的人，開始相信在缺少資源的情況下，都能有如此的成就，如果能有更多的資源支持，則成果也許會更好。於是，他們將這樣的期許加諸於後進人員的身上，給予後進人員好的資源與環境，然而令人奇怪的是，竟然帶不起來。於是前輩們只好為後進設計一些幫助，讓後進人員也能有所成就，結果，不但達不到前輩們當年的成就，甚至經常聽到「一代不如一代」的評語，而這類的系統故事就這樣天天上演。

績效主義並非是絕對的壞事，就像杜拉克的看法一樣，重點是你所訂的績效目標是不是人們心中真正想要的，而績效目標必須是由自我來認識與要求，胡蘿蔔與棍子的方法，不能當作長期的績效要求，否則，個體很容易只去符合組織要求的最低目標甚至於是降低目標。而前輩們為後進設想的立意是良善的，但系統的運作結果卻時常違反我們的直覺，我們必須認清一點，不是後進不努力，而是系統的結構自然會造成這樣的結果，因此，重新省思一些良善的作法，回歸到人性的基點上。