隨著經濟發展快速,社會上的競爭愈來愈激烈,變化也愈來愈快速。不論是個人、組織、企業、社會等,面對的壓力也愈來愈大。為了要推展人員不斷進步,有人開始思考用目標設定的方式來推展,然而,這樣的目標設定,雖然可以讓人員很快有努力的方向,並朝向彼此的期望在努力。結果造成人員在目標的設定上愈設愈低,為什麼會這樣?為什麼人們無法朝向自我實現的目標,寧願選擇降低目標與期望呢?我試著用系統智慧的分析工具來瞭解這方面系統的結構與行為。

當組織或企業遇到了績效不佳甚至於停滯時,有一些權力位階高的人員,會開始設計協助權力位階低的人,訂立各項遊戲規則,讓人們得以朝向目標努力不懈。基本上,如果能夠讓後進者知道一個努力的目標,也是非常好的事,至少從前人走過的經驗,可以幫助後進者少走一些冤枉路,然而,原本立意良善的政策,卻因此而大打折扣,最後,在時間與資源有限的情況下,人們盡可能計算可能的投入與成效,並予以分配相關的資源。


以學校的系統而言,學生面對的是讀書、考試、升學、就業,樣樣都得透過競爭,方能脫穎而出,因此,聰明的學生開始思考,如果選修科目要選擇分數多、功課少、不點名的課,參加活動,有發證書的才參加。而當大學教授,開始被要求重視研究與發表時,在意的人自然將注意力投注於研究發表上,接著教授可能能會忽略教學工作,當教學成效受到批評時,校方就會開始用要求的方式,讓教授注意教學的工作。
 

如圖1所示,當組織為個體設定目標時,個體為自我的生存,只會開始努力達成組織期望的目標。當目標設定後,目標與期望結果間會產生差距,差距愈大則努力的行動就會愈多,努力的行動愈多,則就愈能達成期望的結果。直到期望的結果等於目標,也就是差距為零時,所有行動就會停止。例如企業為了要讓員工的能力提升,就要求人員每年必須上滿一定時數的訓練課程,當員工上滿了課程,就很難產生動機多上一點。可見得,目標影響了我們期望的成果,而研究目標設定的領域,就發現目標設定有三個原則:目標要高、目標要具體可衡量、目標要發自內心。如果組織為個體設定的目標無法達成時,就會使組織嘗試降低目標來達成接近的期望(如圖2)。
圖2所示,左半邊的環路顯示出行動到期望的結果是需要時間才能達成的,也就因為如此,就不容易讓人看到成效,當成效很難看到時,目標與期望結果的差距仍會很大,當差距太大時,相對的壓力也會很大,此時,個體會傾向於降低目標,當目標被降低之後,目標與期望結果的差距就會變小,相對的壓力也就會變小。可想而知,這樣的結果一定是比較不好的。我們可以回想更早之前,這些權力位階高的人是如何在資源少的情況下有所成就的。如同SONY前常務董事天外伺朗的文章, SONY早期的員工全心投入於開發工作,達到了忘我的階段,引發了人員自我實現的結果。
如圖3所示,如果個體的目標不是由組織給定的,就比較不是走外部動機的路線,因此,目標設定可能來自於同儕間的砥礪、標竿的學習目標、或自己自我的期許,而其中,自我的期許對自我目標設定可以提得很高,接著跟上述一樣,會開始努力來達成期望的結果。由於是自我期許下設定的目標,一方面會讓行動的投入較高,一方面是達成期望結果後會帶來成就感,成就感又會引發更大的投入,投入愈多則努力的行動又會更多,甚至於高成就感會讓個體持續提升自我的期許。

早期的前輩雖然在資源少的情況下的辛苦的努力,但達成期望目標所帶來的成就感,會讓前輩不斷提升自己的期望,向自我挑戰。因此,前輩們更相信只要肯努力,一定會成功,當然,最後透過集體的努力,也帶動了組織、企業、與社會的不斷成長。接著,有了這些成就的人,開始相信在缺少資源的情況下,都能有如此的成就,如果能有更多的資源支持,則成果也許會更好。於是,他們將這樣的期許加諸於後進人員的身上,給予後進人員好的資源與環境,然而令人奇怪的是,竟然帶不起來。於是前輩們只好為後進設計一些幫助,讓後進人員也能有所成就,結果,不但達不到前輩們當年的成就,甚至經常聽到「一代不如一代」的評語,而這類的系統故事就這樣天天上演。

績效主義並非是絕對的壞事,就像杜拉克的看法一樣,重點是你所訂的績效目標是不是人們心中真正想要的,而績效目標必須是由自我來認識與要求,胡蘿蔔與棍子的方法,不能當作長期的績效要求,否則,個體很容易只去符合組織要求的最低目標甚至於是降低目標。而前輩們為後進設想的立意是良善的,但系統的運作結果卻時常違反我們的直覺,我們必須認清一點,不是後進不努力,而是系統的結構自然會造成這樣的結果,因此,重新省思一些良善的作法,回歸到人性的基點上。

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學習型組織、第五項修練電子報

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