系統基模：「反應遲緩的調節環路」，指的是個人或組織朝向期望的目標在努力，並期望能改善問題或獲得成果。當人們感覺到期望與實際現況間有落差時，就會採取一些行動，然而，從行動的落實到最後得到期望的結果，是需要一段時間的。此時，產生了第一個問題，當人們看不到期望的成果時，就會傾向於放棄；第二個問題是，當人們看不到成果，又不了解時間滯延的觀念時，就會做更多的努力，結果會發現我們的行動已超過了目標；第三個問題是，當人們驚覺行動已超過原本期望的目標時，很可能又回過頭來減少行動，其結果又造成另一個矯枉過正的情況。 「反應遲緩的調節環路」，這個基模是系統思考的最基本組合－調節環路（Balancing Feedback Loop）加上時間滯延（Delay）。反應遲緩的調節環路可以分為兩種，第一種是具有時間滯延的隱性負環（隱性目標）（如圖A.），第二種是具有時間滯延的顯性負環（顯性目標）（如圖B.）。但時間滯延並不是指前置時間（lead time），彼得．聖吉的老師佛睿思特（Jay W. Forrester）教授，他曾為時間滯延做過最好的註解「it takes time」，也就是任何行動到結果之間所需要的時間。 時間滯延愈長就代表愈晚才能獲得期望的結果。圖A.所示，當實際狀況愈不盡理想，調整行動就會愈多，一段時間過後（意指時間滯延），實際狀況才會慢慢獲得改善，此一結構中隱含著期望結果或目標；圖B.所示，右邊有一個顯著的目標，目標與現況之間會產生一個差距，目標愈高差距愈大，差距愈大行動愈多，一段時間過後，現況就會獲得改善。整個系統結構便依據隱性或顯性的目標進行調整，但當現況或實際狀況不如預期時，人們無法覺知時間滯延的作用，就很容易造成太過或不及的情況。 用一個簡單的例子來描述，如冬天寒流來時洗熱水澡，如果你們家的熱水器不是裝有恒溫裝置，如圖C.所示，你的期望水溫與實際水溫之間，產生落差，落差愈大你調整熱水的行動就愈多，一段時間過後，熱水終於來了，但又變得太燙，接著再調小一點，又會嫌冷，就這樣慢慢調到你所期望的水準。另一個例子，就像你在「冰上開車」，當車子超出你期望的方向時，你會緊急轉動方向盤來修正，但因為地上太過溼滑，以至於轉動太過，你又會再緊急修正回來。 上述的二種比喻，在日常生活中每天都在上演，光碟市場1998年供過於求，1999年到2003年供不應求，2004年起又供過於求。農產品的市場也經常發生此種現象，其他如SARS期間口罩缺貨、過年期間米酒供需失調……等等，都是「反應遲緩的調節環路」在作怪，遇到這樣的結構，我們無須責怪任何一個人，因為這全是結構使然。在反應遲緩調節環路的結構中，調整行動，如生產製造、研究發展、材質研發、檢驗與實驗、擴廠、增加產線……等等，都是需要一段時間才能產生出效益，當產銷體系的角色愈多，上游生產或製造商就愈難預測需求，因此產品供給或需求的振盪就愈嚴重。 為了讓人們體驗產銷結構狀況，麻省理工學院的史隆管理學院，於60年代發展一個發人深省的體驗遊戲，名為啤酒產銷遊戲（The Beer Distribution Game），最能體驗此一結構所帶來的影響。遊戲中四個人一組，讓每個參與者得以深切體會「造成市場巨幅波動」的行為模式，並體驗到一種全新的思考方式。 對於「反應遲緩調節環路」這類系統的處理方法，人們所需要的並非只是發展出更好的資訊系統，而是培養對這類系統的了解，並予以察覺，並且要耐心面對緩慢而漸進的調整過程，找到系統的穩定點，絕不過度反應。如缺乏這種修練，自己和其他人都會遭殃。其次，對於所需時間長的任何投資與行動，都必需考慮時間，例如：人員的訓練、產能的擴充、原料的供應……等等，如果過度反應，行動的效果會大打折扣，如果反應不急，結果恐怕難以達成。 重新省思 您是否發現貴公司的某項產品在市場上也曾陷入了一陣子供不應求，一陣子又供過於求的情況？您又是否曾因此而怪罪過消費者的不理性呢？您是否也發現您的組織中有些問題總是解決不了，不是處理過頭，就是反應不及？ 作者﹕李世珍（慎思群創力顧問公司 總經理) |
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