學習型組織、第五項修練電子報

 

經過了一段時間之後，他發現這些部屬的能力始終不見提升，企圖心也頗欠缺。雖然名為集體領導共同決議，不過部屬們每次提出的意見不是不切實際，就是執行不力。繞了一圈，還是得靠他修正意見，靠他強力推動來完成任務。他想這樣下去也不是辦法，幾經思索，還是不得不放棄集體領導的做法，權力再度收回，責任仍舊自己一肩扛。
 

 

如此大費周章之後，仍舊原地踏步，甚麼也沒變，反倒是彼此的成見更深了。總經理怨嘆公司缺乏足堪大任的人才。而部屬們也是滿腹牢騷，「他就是不願意放手，每次做事都綁手綁腳的，乾脆照他的意思做，甚麼授權，騙肖ㄟ」；「我以為這次玩真的，想不到還是玩假的，搞甚麼嘛」；「老闆閒閒沒事，一會兒搞這套，一會兒搞哪套，最後還不是老套」；「我跟著老闆這麼多年還不清楚嗎，他就是喜歡掌控，你不故意留一些事情讓他修改，他就難過」；「他根本聽不進去別人的意見，總是認為自己的最好，出點子還被嫌」；「老闆自有主張，聽命行事就對了」；「老闆聰明才智在你我之上，我們想出來的點子、作法，會比他厲害？」。
 

 

類似授權又收權的劇碼，恐怕在你我組織都曾上演過。雖然熟悉，也隱約知道老闆與員工彼此的互動是造成困局的癥結之一，不過一旦身陷其中，多半還是茫然無解。到底如何化解？
 

 

在人與人的互動關係中，任何一方的心中都有一套關於彼此關係的故事，這故事中包括著自己是誰、對方是誰、以及如何在此自我認同下行動的潛規則，人們活在自己的故事中，以之解釋現象，採取行動。通常兩方的角色地位背景不同，故事也不大一樣的。由於互動已久，雙方均能自行修改故事版本到行得通，也能自圓其說的地步，使現有關係穩定的持續下去。可是一旦遭逢改變，問題就來了。由於缺乏系統智商，使吾人難以察覺到別人也有一套言之成理的故事，以為自己的故事就是全部，以為對方也看到相同的故事；而缺乏系統智商也讓我們看不清自己行動在一段時間滯延後的因果回饋，還誤以為是他人的刻意打壓。於是初步的成見，在複雜的互動回饋之下，常自我實現成堅固的真相，障礙變革。
 

 

重新檢視老闆與部屬在成見主導下的互動歷程，當能清楚看出雙方的盲點造作出的困局。老闆對於部屬的初步成見是能力有限，但業務繁重不得不授權，可又不放心，便從旁督導。至於部屬，一部份認為老闆掌控的本性難移，為投其所好，故意留部分給老闆修改；另一部份，認為老闆有心改變，努力嘗試自主提案、自主執行。其結果是，前者的工作品質鐵定不佳，而後者的品質因屬嘗試期，時好時壞並不穩定。這些作為，從老闆的眼光來評斷，都覺得不夠好，正好應驗了他原本的看法，更堅定他必須從旁監督的作法。其次，人的成長需花時間，老闆即使已經要讓部屬嘗試了，但仍舊無法忍受部屬學習期的錯誤，所以他會三不五時的插手干預。如此作為，偶一為之尚無大礙，但經常如此，反倒坐實了部屬對於老闆的喜歡掌控的成見。即使初期相信老闆誠心授權的部屬也漸漸改變了看法，又加上部屬們背後閒話形成的群體看法，其堅固更難摧。看法形成之後，伴隨著作法，部屬們退回到原先與老闆共事的模式：凡事請示，不自作主張。部屬如此作為，又增強了老闆原來對部屬能力不足的疑慮，復添加了主動力不夠的負面評價。至此，終究以收權結束授權。
 

 

面對此困局，如何化解？常見的作法是，老闆重新設計授權制度，或是聘請企管顧問來教育訓練部屬。一般而言，這些作法難有成效。原因無它，仍舊落入既有盲點的窠臼中，這作法都是以老闆故事為根據的單方面控制，而部屬也依然用其既有的故事來理解。換言之，雙方各自陷在各自的故事中來理解事實以及採取行動，最後一樣不會有效。
 

 

因此最佳的作法是，拋開傳統以自我故事為依據的單方面控制，而改採共同控制。要能夠共同控制，首先必須自覺自己的故事並非全貌，願意攤出自己的故事，即使可能傷到彼此的面子也願意勇敢的公開檢視，並且願意真誠的傾聽別人的故事，如此才能避免盲點，當局亦不迷。在共同控制之下雙方互動關係的改變才有可能成功。

慎思群創力 陳加屏總顧問/博士