在面對變化如此劇烈且快速的環境,人們都在不斷思索著如何更好的因應。除了擁有系統思考的能力外,團隊如何更好的提升思考與互動的品質也將決定整個組織是否能切實執行良好決策,並有效因應變動。

舊組織設計綁住了人

從牛頓以來,人類不斷被教導將整體切割成局部、片段來思考與學習,認為各個組成部份做好了,整體就會好。這樣的思維假設在過去可以成立,是因為外在環境都沒有太大變化。但在現今快速變動的環境下,組織必須能夠處理各種預料不到的情況、重新安排自身資源以因應變化。過去的設計忽略了「組成部份間的互動」,這就像你假設人體的各個器官沒有互相聯繫一樣,這並不是自然生命體的自然狀態。故必須重新釋放組織中人的能量,讓這群人如一個有機體般順暢運作起來,才得以有效且彈性的因應外在的各種挑戰!

舊觀念讓人無法重新思考
此外,還面臨到一大困境,就是「人」的本身。當我們好不容易找到了一個可行的政策後,卻因為抵觸了企業成員(包括企業主或大部份員工)「根深柢固的心智模式」而被捨棄不用、束之高閣,使政策的執行無法落實。

這就如在房地產最景氣的時候,你透過嚴謹的研究發現大環境已經與過去大不相同,請建築公司能立刻準備停止推案。他們卻哈哈大笑,認為市場正好,就過去經驗來講,景氣循環正熱,你的建議真是沒有道理。他們的心智模式妨礙了他們去反思自己的狀況,以致於在未來數年之後,嚐到當初推案太多而滯銷的苦果。

故要有效因應快速且劇烈的變動,最重要且最困難的,就是處理好人的系統:人本身的思維方式與人際互動。故學習型組織中所提到的「團隊學習」就是一個很好的因應之道,真正透過團隊改善思考與互動的品質、不斷擴展集體創新與創造的能力,並改善許多「根深柢固的心智模式」。
 

以下介紹幾種協助團隊改善思考與互動品質的方法,讓讀者在改善團隊上有些參考:

 
開放空間技術(OST
哈里森•歐文(Harrison Owen)的「開放空間技術」(Open Space Technology)相當不錯,對於處理複雜難題的會議有相當大的幫助,可有效釋放組織中人的能量、打破組織層級與部門部門之間的限制,對難題可以找到許多有用的解並產生行動。參與會議人數從5人~1,200人皆可。但是其不容易討論許多較深層的或是「不可在檯面上討論的問題」(Undiscussible problem)。
 
深度匯談(Dialogue
若要讓人可以深層的討論議題並做深切的反思,則要提到由量子物理學家大衛•包姆(David Bohm)開展的「深度匯談」(Dialogue)。這項工具可以突破「開放空間技術」的困境,但其著作總讓人覺得很艱深,而摸不著頭緒。
在1999年時,威廉•伊薩克(William Isaacs)所著的《深度匯談》,將深度匯談進一步解說,提出了四個新行為、四個角色、匯談中會出現哪四種深淺不同的談話磁場與各自的注意事項。這才使得深度匯談開始容易進行。

在台灣,經過楊碩英教授與其學生不斷地實驗與創新下,不管在課堂或企業中都使參與的成員深感獲益良多。但在實驗、創新、推廣「深度匯談」時,遇到了與美國方面一樣的問題,那就是「深度匯談」還是太過艱深,而且時間需要很長,比方說大家有可能看到彼得.聖吉在《第五項修練—實踐篇》裡面提到他們對於GS Technology公司以「深度匯談」去介入變革的過程非常成功,花了兩年時間。其接下來有一個更大的困難就是「如何擴散」。結果後來因為他們沒有繼續接受彼得.聖吉他們的輔導,沒有繼續在整個企業裡面擴散,結果原來已經因為深度匯談而轉變的那些勞工代表和其他的勞工之間居然有基本心智模式上的差異,那些勞工認為這些代表跟資方合作背叛了他們,而否定了這些代表與資方的努力。後來這個公司就沒有辦法擴散其在「深度匯談」中所得的成果。

所以,就「學習型組織」來講,因為組織是由團隊組成的,那團隊的學習如果不能擴散,組織如何真正的學習?可是現在碰上一個擴散的困難度,那擴散的困難度當然牽涉到「深度匯談」本身的難度,過程中還有一個比較困難的環節就是要有一個優秀的輔導者(facilitator),這又是非常非常難以培養的,所以大家知道這樣的一種困難,卻不知道怎麼樣再去突破。

 
Insight Thinking Method(ITM
2004年9月,推動「學習型組織」的先驅—查爾斯.基佛(Charles Kiefer)經過7年的研究及實驗寫了一篇論文「Insight and wisdom」。這篇論文談到增進團隊的智慧及洞察力。基佛參考了「心智心理學」學家班克斯(Sydney Banks)、普蘭斯基(George Pransky)等之觀點,將它應用在團隊中,而發展出Insight Thinking Method(ITM)協助團隊能夠更容易在互動中產生洞見或是新的想法。

基佛博士的那篇論文處理了前述「深度匯談」的難題,原來,後來那個答案居然還是在個人,也就是說我們每一個人他所面對的其實就是一個外在的世界,而這個外在的世界有可能是另外一個人,也可能是我們碰到的一個困境,也可能是我們碰到的一些外在環境的變化,其實都是外在;如果我們沒有辦法處理好我們自己內在的時候,我們就沒有辦法處理好外在。所以當我們能夠逐漸學習如何處理好自己的內在的時候,那「深度匯談」所面對的那些人或事,也就是一個外在而已,也就能處理好了。

在基佛的論文中指出,只要我們能當下覺察到自己現在的「感覺」不好的時候,發現:『哦,好的感覺不見了!』然後就像我們開車一樣,當發現汽車壓線的時候,我們自然會開回到正確的車道上,就這麼簡單!當然這要經過不斷的練習、不斷的練習。這裡面其實重點就是在『心』的部份。因為我們的「感覺」不好了,主要是來自於我們的「念頭」。我們的「念頭」不好導致我們做了比較不好的一些決策及行為,而產生不好的感覺。所以回歸到我們的「念頭」,那不就是『心』的部份嗎?

當這種覺知自己現在的「思維、念頭」的能力提升的時候,我們就比較容易使我們的行為保持在靜定放鬆的狀態。在這個狀態之下,另外一個重要的東西出現了,就是「智慧」;而在團隊共同的學習下,這種「團隊的智慧」也就不斷提升。這樣從心智心理學所發展的學問在過去的心理學書籍中均所未見,它明確指出健康的心理就能健康的處理周遭所有的事,而當我們擁有健康的心理狀態,我們就已擁有了創造力、擁有了高品質的想法與觀點了。

更重要的是,基佛所介紹的方法比較簡單,而且可以在生活的各種遭遇中練習而精熟,只需要每一個個體自己努力從『心』學好就可以,不必所有人都參與,就同樣有效果(即使遇到沒有學過的人,學習者個人也能妥善的處理)。也就是說,它突破了前面深度匯談所面臨的那些個困難及困境(長期、許多人固定投入、難度高、不易擴散)。

雖然基佛已經盡量簡化,並使個人擁有面對困難都能加以處理的「心」,但這主要是原則,能發揮到多大的威力,仍需要靠個人的「悟性」。

 
Conscious Business
柯林斯(Jim Collins)在他的著作《從A到A+》中發現:「所有可以從A變為A+的公司,都是在轉變的重要時刻,在一些關鍵的位置上擁有了第五級的領導者。」這些第五級領導,都擁有謙沖為懷的個性與專業堅持的意志力這樣矛盾混合的特質,並將個人的雄心壯志從自身轉換成要建立一偉大公司這樣更大的目標上,而讓組織恆久卓越。但柯林斯仍無法回答一個核心問題:如何培養出第五級的領導?人的內在發展仍是一個「黑箱」。

考夫曼(Fred Kofman)在《Conscious Business》一書中,努力試著解開「偉大領導」這一黑箱。他的關鍵就是找出一組態度與技能所成的組合,把一個偉大且清醒的領導者在面臨困難抉擇時,其所會有的態度、所想、與會從事的行為都加以釐清。讓個人不只從心上、從行為上都能照著偉大領導者的所思、所為按圖索驥,使人可以遵循。這讓人不管在面對任何困難時,都擁有清醒的態度,並清醒的做出正確的選擇。從個人自身做起,不斷推廣到其他人與團隊中,進而建立起整個組織擁有清醒的文化。

 
人心改變是起作用的關鍵
活化人力要改變的主要重點在人心。讓人發現自己原來就是問題的一部份,且信任彼此而能攤出各式各樣的觀點,並以整體更好為重而能互相協調、甚至犧牲點也不足惜。改變人心是最難的,也就需要花更長的時間與精力讓人自主轉變,卻也是最根本的。只有人心改變了,才能鬆動這個僵化的人的系統,才能釋放人被禁錮的潛在能量,則所有的團隊學習工具才能徹底發揮其功能,在改變人際互動中,進而帶領組織面對巨變,創造未來。

文/ 慎思群創力公司 經理 劉明俊 中山大學企管系教授 楊碩英

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學習型組織、第五項修練電子報

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