學習型組織、第五項修練電子報

戴士杰 副總經理

想像一下，如果你是口試官，今天來了一個很快理解問題，不加思索並加以回答的應徵者，是不是比那些必須沉思一下再回答你的人，更能吸引你的目光？

再想像一下，如果你是高層主管，公司遭遇危機時部屬能迅速出面做出回應，讓問題立刻止血，彷彿是公司的救火隊，你是否也會覺得這樣的部屬很優秀，值得提拔？

如果不考慮其他條件，我想幾乎所有的人，包括我在內，都會回答「是」。

受到西方文化和商業模式的影響，大多數人也覺得表達能力好、反應快的人好像比較聰明，也是較為優秀的人才，甚至將所謂的「救火英雄」放在非常崇高的位置。

不幸的是，對英雄的崇拜往往是迷思。至少在某些情況下，反應快有時會適得其反。

我經常路過一些倒閉的商店，發現他們都有一個共同點，亦即倒閉前都會貼出「招募」的紅單。換言之，他們並非生意不好而倒閉，反而是因為生意太好，開始需要招人之後才倒閉的。

企業經營者都希望自己能造就出一家卓越的組織，但在變動快速的世界中，許多人開始懷疑：「世上究竟有沒有恆久不變的價值？」

答案是肯定的。柯林斯（Jim Collins）和他的研究團隊於《基業長青》（Build to last）一書，他們對二十世紀的代表企業，如花旗銀行、惠普、寶鹼、嬌生、奇異電器、威名百貨…等的研究發現，單靠削減成本、組織重整或追求利潤，無法造就偉大的企業，能歷久不衰的百年企業往往是能固守核心價值的卓越企業。

這研究很棒，但正如麥肯錫企管顧問所說：「這書中所講的東西對我們一點用都沒有。」因為這些企業多半在創辦之初就很卓越（great），絕大多數公司卻不是，頂多只稱得上優秀（good）而已，如何蛻變為卓越企業？怎樣才做得到？

為解答此問題，柯林斯的團隊又花了五年時間、閱讀六千篇報導文章，從複雜資料中解析出「從優秀到卓越」的祕密，從而有了《從A到A＋》（Good to Great）一書。

研究發現，要有這樣的蛻變，最重要的是「人」。柯林斯發現在轉型的關鍵時刻，所謂的「第五級領導人」全都擔任公司重要主管，包括執行長。前四級領導人能做到讓自己融入團隊、發揮個人才能、組織人力與資源、並激發下屬產生熱情去追求願景等，但卻不夠帶領組織進行蛻變。第五級領導兼具兩種矛盾的特質—謙沖為懷的個性和堅持專業的意志力，他們雄心勃勃，但一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。順境時，把功勞歸給自己以外的因素，逆境時，他們會自省、承擔起所有的責任，這與一般領導人剛好相反。

你贊成高中恢復留級制度嗎？為什麼教育部的官員會想出這樣的辦法？
這辦法有用嗎？這個辦法到底想要解決什麼樣的問題？

今年八月大學錄取放榜後，台灣的媒體開始大幅報導「七分上大學」事件，引起民眾的反感，接下來就是逼迫教育部必須對此一事件負責。此時，所有人都把矛頭指向「教改」，「七分上大學」讓大家覺得不可思議，滿腦浮現一堆問號：「為什麼會考七分？」「哪個學校會收到七分的學生？」「哪個科系會收到七分的學生？」「考七分的到底是誰？」「他到底會不會來念？」就這樣，台灣民眾急得像熱鍋上的螞蟻，官員忙著澄清想對策，家長急著想知道未來的政策為何，孩子則擔心將來讀大學的出路究竟好不好……等等。

【個案故事】

 

潔妮是一家醫院的新進員工，她剛來進醫院不到一年，醫院正好在舉辦一項史無前例的院外教育訓練課程。潔妮以一個新人的立場，面對進職場後的第一場外訓，她覺得既新鮮又有趣，她期盼可以藉此能多學到一些工作上用得到的知識。

在遠離日常職場的飯店中經歷了兩天的課程後，潔妮覺得時間過得很快。透過顧問講師帶領一些遊戲與團隊的互動學習，同仁們討論了很多醫院未來變革的發展方向，例如，為了要解決長期以來病患抱怨的停車位不足的問題，大家共同討論出「停車場的改造計畫」是可行又不用花費太多錢的方式。方案一提出，在院長的立即裁示下，指定了潔妮的主管艾倫為負責人，而潔妮就是協助此項方案的助手。

 

活動結束後，星期一回到醫院上班，潔妮問艾倫何時要開始著手進行「停車場的改造計畫」，艾倫回答說：「唉！不要理他！過一陣子院長就忘了！他每次都興頭一起就提出一些有的、沒的的案子」。潔妮一臉疑惑地回答說：「哦！這樣真的沒關係嗎？」艾倫說：「沒關係啦！這種情形很常見啦！」九點一到，院長主持本月份的行政會議，一開始院長就說到：「感謝同仁們這二天的參與，相信大家在這二天中都有所收穫，接下來二天的課程，有很多大家集思廣義的討論，希望之後各討論組的負責人能夠確實落實與追蹤，那夏琳請你幫我看一下大家的進度並於月底回報給我。」…「好，那我們就繼續討論……。」

 

隨著經濟發展快速，社會上的競爭愈來愈激烈，變化也愈來愈快速。不論是個人、組織、企業、社會等，面對的壓力也愈來愈大。為了要推展人員不斷進步，有人開始思考用目標設定的方式來推展，然而，這樣的目標設定，雖然可以讓人員很快有努力的方向，並朝向彼此的期望在努力。結果造成人員在目標的設定上愈設愈低，為什麼會這樣？為什麼人們無法朝向自我實現的目標，寧願選擇降低目標與期望呢？我試著用系統智慧的分析工具來瞭解這方面系統的結構與行為。

當組織或企業遇到了績效不佳甚至於停滯時，有一些權力位階高的人員，會開始設計協助權力位階低的人，訂立各項遊戲規則，讓人們得以朝向目標努力不懈。基本上，如果能夠讓後進者知道一個努力的目標，也是非常好的事，至少從前人走過的經驗，可以幫助後進者少走一些冤枉路，然而，原本立意良善的政策，卻因此而大打折扣，最後，在時間與資源有限的情況下，人們盡可能計算可能的投入與成效，並予以分配相關的資源。


以學校的系統而言，學生面對的是讀書、考試、升學、就業，樣樣都得透過競爭，方能脫穎而出，因此，聰明的學生開始思考，如果選修科目要選擇分數多、功課少、不點名的課，參加活動，有發證書的才參加。而當大學教授，開始被要求重視研究與發表時，在意的人自然將注意力投注於研究發表上，接著教授可能能會忽略教學工作，當教學成效受到批評時，校方就會開始用要求的方式，讓教授注意教學的工作。
 

系統基模：「反應遲緩的調節環路」，指的是個人或組織朝向期望的目標在努力，並期望能改善問題或獲得成果。當人們感覺到期望與實際現況間有落差時，就會採取一些行動，然而，從行動的落實到最後得到期望的結果，是需要一段時間的。此時，產生了第一個問題，當人們看不到期望的成果時，就會傾向於放棄；第二個問題是，當人們看不到成果，又不了解時間滯延的觀念時，就會做更多的努力，結果會發現我們的行動已超過了目標；第三個問題是，當人們驚覺行動已超過原本期望的目標時，很可能又回過頭來減少行動，其結果又造成另一個矯枉過正的情況。  「反應遲緩的調節環路」，這個基模是系統思考的最基本組合－調節環路（Balancing Feedback Loop）加上時間滯延（Delay）。反應遲緩的調節環路可以分為兩種，第一種是具有時間滯延的隱性負環（隱性目標）（如圖A.），第二種是具有時間滯延的顯性負環（顯性目標）（如圖B.）。但時間滯延並不是指前置時間（lead time），彼得．聖吉的老師佛睿思特（Jay W. Forrester）教授，他曾為時間滯延做過最好的註解「it takes time」，也就是任何行動到結果之間所需要的時間。  時間滯延愈長就代表愈晚才能獲得期望的結果。圖A.所示，當實際狀況愈不盡理想，調整行動就會愈多，一段時間過後（意指時間滯延），實際狀況才會慢慢獲得改善，此一結構中隱含著期望結果或目標；圖B.所示，右邊有一個顯著的目標，目標與現況之間會產生一個差距，目標愈高差距愈大，差距愈大行動愈多，一段時間過後，現況就會獲得改善。整個系統結構便依據隱性或顯性的目標進行調整，但當現況或實際狀況不如預期時，人們無法覺知時間滯延的作用，就很容易造成太過或不及的情況。  用一個簡單的例子來描述，如冬天寒流來時洗熱水澡，如果你們家的熱水器不是裝有恒溫裝置，如圖C.所示，你的期望水溫與實際水溫之間，產生落差，落差愈大你調整熱水的行動就愈多，一段時間過後，熱水終於來了，但又變得太燙，接著再調小一點，又會嫌冷，就這樣慢慢調到你所期望的水準。另一個例子，就像你在「冰上開車」，當車子超出你期望的方向時，你會緊急轉動方向盤來修正，但因為地上太過溼滑，以至於轉動太過，你又會再緊急修正回來。

自《第五項修練》一書於1990年出版後，廣受實務界的歡迎，中文版的銷售在台灣就有數十萬冊，在中國大陸也高達了650萬冊。趨勢科技文化長陳怡蓁女士說：「2005年底，金融時報（Financial Times）特別針對全球商業領袖做了一項調查，從二十餘萬本商業管理的書中，選出二十多年來最具影響力的書，結果有點出人意外的，高居榜首的竟是一向被公認「不怎麼容易讀」的彼得‧聖吉的《第五項修練》。」 

 

學習系統動力學目前最完整的參考書目，即MIT教授John Sterman所寫的「Business Dynamics」一書。

但原文念起來挺痛苦又深奧，所以我們推薦幾本市面上很容易買到，但具有系統觀的書籍供各位參考，未來我們也會針對這些書籍發佈相關的導讀和簡介，想瞭解系統智商的朋友請別錯過了！

1.成長的極限：三十週年最新增訂版 Limits to Growth：The 30-Year Update

作者：唐妮菈．米道，斯喬詹．蘭德斯，丹尼斯．米道斯

原文作者：Donella Meadows，Jorgen Randers，Dennis Meadows

譯者：高一中

出版社：臉譜

系統思考是彼得．聖吉在《第五項修練》書中著墨最多的一項修練。系統思考所關切的是系統中的動態行為，以及產生動態行為背後的結構。為什麼系統思考如此重要，而缺乏它會導致組織學習的智障？原來當我們面對複雜問題時，總是習於將其分割成可以處理的片段來思考，然後加以整合。分割使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素──組成分子之間整體的互動關係，以及其所形成的複雜現象──即使只是兩三個變數，就可以複雜到不可思議的地步；聖吉將之命名為「動態性複雜」。有時它會抵消個人或群體改善問題的所有努力，它會「誘使」我們捨本逐末、避重就輕、愈治愈糟、一再犯錯，甚至興奮而努力的製造共同的悲劇。

譬如說「蝴蝶效應」之類的東西，蝴蝶效應講的是佛羅里達的大暴風是因為北京有一隻蝴蝶的翅膀動一下所造成。這聽起來似乎非常荒謬，但已經被大氣學家所證明。巨大的變動可以來自很小的變動。按照過去的思考方式會認為這種重大事件一定是有一個很重大的原因，可是如果是來自一個很小的原因，你就不會去注意，再來一次你還是不知道如何避免，因此還有一些系統思考要處理的是「我們解決問題時同時在製造問題」，例如「如果目標是減肥，肥一定會再回來」、「走私的對策是緝私，新聞卻常見到『又破獲有史以來最大一宗毒品走私案』」。

系統思考是利用環來介紹，所以在《第五項修練》中我們會看到許多環，像蝴蝶效應那種叫做正環，正環是不斷繁殖的。拿一張紙，把它撕一半就變2張了，再撕一半4張了，再撕一半8張了…這樣撕33次，全世界每個人都有一張，這是正環。另一個叫做負環（又叫調節環），譬如太熱會流汗、太冷會發抖。調節環會調節掉很多和這個系統目標不相合的東西，任何系統都有自己的目標，當你要達到的目標和它不相合的時候，它就會抵消你所有的努力。例如大象保育工作，吊詭的結果是「大象愈保育，大象就愈被屠殺」。我們用負環來分析一下：你愈保育大象，市場上的象牙就愈少，象牙價格就會變得非常高，象牙價格最高的時候在黑市一對要12,000美金，但在非洲有許多人家一個月的收入不到6美金。原先他只看到一隻大動物把他家玉米田踩壞，覺得很討厭，可是他現在看到的不是大象，而是一堆黃金。試問誰讓大象產生致命的吸引力？因此，許多負環在我們生活中形成，如果你不知道它的存在，它會使你的對策短期有效但長期無效，它會抵消你所有的努力。

進行系統思考的第一步，是要擴大思考的時空範圍，接著把問題放在它所運作的系統中思考。當我們擴大時空範圍深入思考時，才有可能辨識它整體運作的微妙特性。如果我們不能洞悉它系統的微妙法則，那麼置身其中處理問題時，往往不斷受其愚弄而不自知。包括：今日問題來自昨日的解、愈用力推，系統反彈力量愈大、漸糟之前先漸好，漸好之前也可能漸糟、顯而易見的解往往無效、對策可能比問題更糟、欲速則不達、因與果在時空上並不緊密相連、尋找小而有效的高槓桿解、魚與熊掌可以兼得、不可分割的整體性、沒有絕對的內外。