目前日期文章:200808 (36)

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「套句彼得杜拉克的話,獲利對企業來說就像氧氣之於人,但如果你人生目的就是呼吸的話,那麼你真的錯過很多東西。」聖吉在接受Business Week的訪問時如此說道。

聖吉這次談論的是企業要如何重新思考他們的策略:想像一下這樣的世界,企業有過剩的能源得以讓其他人利用
; 建築物需要從這世界上耗費的資源越來越少,「新生」的商業大樓被設計出來:一種能源的創造比消耗更多的建築。在那樣的世界裡,以環保為出發的產品和過程將比耗費資源的過程來的更有成本效益。在那樣的世界裡,像Costco、Nike及更多的其他公司,將會與環保和社會公義組織形成夥伴,確保這地球有更佳的管理以及在發展中世界能有更好的生活。現在,不要再想像了!----這樣的世界正在成形!

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學習型組織只是烏托邦嗎?從政府到企業都在推動學習型組織,大家都號稱可以推動LO,為什麼還是沒有成效?
每個人都知道LO,卻從來沒看過成功案例?也不知道內涵到底是什麼?
學習型組織不是遙不可及,只是要掌握關鍵才推動的下去。請觀賞慎思顧問公司總顧問陳加屏教授今年最新的經典大作,結合理論與實務,徹底剖析LO的所有秘密以及找出落實之道!


學習型組織,一種能夠持續拓展其能力、創造其想要的組織。在上個世紀九十年代,由彼得聖吉(Peter Senge)首先提出了以五種修練(系統思考、自我超越、共享願景、心智模式、團隊學習)來建立學習型組織的主張。當時許多企業深受鼓舞,紛紛備齊人手,擘畫轉型。但是對於學習型組織到底長得像甚麼?如何落實?卻茫無頭緒。雖然人手一本聖吉的著作,可是卻各有見解、莫衷一是。唯一的共識是「學習」是不可或缺的競爭利器,畢竟「學習」總是件好事。至於如何落實,沒人有確切的答案,包括聖吉自己。

知識管理落實易但有限,仍無法代替學習型組織

由於學習型組織落實的途徑過於模糊,看起來難度不小,企業轉而擁抱方法及步驟明確的知識管理。經過了幾年的努力,知識管理的制度與系統漸成為管理標準配備的此時,人們卻恍然大悟,縱使用盡力氣將知識明顯化、檔案化,但總留下一塊始終難以用言語文字明白表述、而且難以跟擁有者分離的部分,可它卻是能否行動的關鍵。譬如,如何騎腳踏車,能明白說出來的,都無助於腳踏車的騎行。而更關鍵的是,造就企業獨特競爭優勢的知識不僅無法脫離人而獨存,更且鑲嵌在組織中,無法脫離組織而獨存。譬如,聯電與台積電間的競爭,人才的挖角與跳槽幾乎完全無助於競爭優勢的逆轉。

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創新管理思維研討會深入報導

主持人:中時旅行社總經理趙政珉
與談人:中山大學企管系的楊碩英教授
與談人:AVEDA集團創辦人朱平先生

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隨著經濟發展快速,社會上的競爭愈來愈激烈,變化也愈來愈快速。不論是個人、組織、企業、社會等,面對的壓力也愈來愈大。為了要推展人員不斷進步,有人開始思考用目標設定的方式來推展,然而,這樣的目標設定,雖然可以讓人員很快有努力的方向,並朝向彼此的期望在努力。結果造成人員在目標的設定上愈設愈低,為什麼會這樣?為什麼人們無法朝向自我實現的目標,寧願選擇降低目標與期望呢?我試著用系統智慧的分析工具來瞭解這方面系統的結構與行為。

當組織或企業遇到了績效不佳甚至於停滯時,有一些權力位階高的人員,會開始設計協助權力位階低的人,訂立各項遊戲規則,讓人們得以朝向目標努力不懈。基本上,如果能夠讓後進者知道一個努力的目標,也是非常好的事,至少從前人走過的經驗,可以幫助後進者少走一些冤枉路,然而,原本立意良善的政策,卻因此而大打折扣,最後,在時間與資源有限的情況下,人們盡可能計算可能的投入與成效,並予以分配相關的資源。


以學校的系統而言,學生面對的是讀書、考試、升學、就業,樣樣都得透過競爭,方能脫穎而出,因此,聰明的學生開始思考,如果選修科目要選擇分數多、功課少、不點名的課,參加活動,有發證書的才參加。而當大學教授,開始被要求重視研究與發表時,在意的人自然將注意力投注於研究發表上,接著教授可能能會忽略教學工作,當教學成效受到批評時,校方就會開始用要求的方式,讓教授注意教學的工作。
 

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系統基模:「反應遲緩的調節環路」,指的是個人或組織朝向期望的目標在努力,並期望能改善問題或獲得成果。當人們感覺到期望與實際現況間有落差時,就會採取一些行動,然而,從行動的落實到最後得到期望的結果,是需要一段時間的。此時,產生了第一個問題,當人們看不到期望的成果時,就會傾向於放棄;第二個問題是,當人們看不到成果,又不了解時間滯延的觀念時,就會做更多的努力,結果會發現我們的行動已超過了目標;第三個問題是,當人們驚覺行動已超過原本期望的目標時,很可能又回過頭來減少行動,其結果又造成另一個矯枉過正的情況。 
「反應遲緩的調節環路」,這個基模是系統思考的最基本組合-調節環路(Balancing Feedback Loop)加上時間滯延(Delay)。反應遲緩的調節環路可以分為兩種,第一種是具有時間滯延的隱性負環(隱性目標)(如圖A.),第二種是具有時間滯延的顯性負環(顯性目標)(如圖B.)。但時間滯延並不是指前置時間(lead time),彼得.聖吉的老師佛睿思特(Jay W. Forrester)教授,他曾為時間滯延做過最好的註解「it takes time」,也就是任何行動到結果之間所需要的時間。 
時間滯延愈長就代表愈晚才能獲得期望的結果。圖A.所示,當實際狀況愈不盡理想,調整行動就會愈多,一段時間過後(意指時間滯延),實際狀況才會慢慢獲得改善,此一結構中隱含著期望結果或目標;圖B.所示,右邊有一個顯著的目標,目標與現況之間會產生一個差距,目標愈高差距愈大,差距愈大行動愈多,一段時間過後,現況就會獲得改善。整個系統結構便依據隱性或顯性的目標進行調整,但當現況或實際狀況不如預期時,人們無法覺知時間滯延的作用,就很容易造成太過或不及的情況。 
用一個簡單的例子來描述,如冬天寒流來時洗熱水澡,如果你們家的熱水器不是裝有恒溫裝置,如圖C.所示,你的期望水溫與實際水溫之間,產生落差,落差愈大你調整熱水的行動就愈多,一段時間過後,熱水終於來了,但又變得太燙,接著再調小一點,又會嫌冷,就這樣慢慢調到你所期望的水準。另一個例子,就像你在「冰上開車」,當車子超出你期望的方向時,你會緊急轉動方向盤來修正,但因為地上太過溼滑,以至於轉動太過,你又會再緊急修正回來。 

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學習型組織的挑戰在落實

學習型組織,一種能夠持續拓展其能力、創造其想要的組織。在上個世紀九十年代,由彼得聖吉(Peter Senge)首先提出了以五種修練(系統思考、自我超越、共享願景、心智模式、團隊學習)來建立學習型組織的主張。當時許多企業深受鼓舞,紛紛備齊人手,擘畫轉型。但是對於學習型組織到底長得像甚麼?如何落實?卻茫無頭緒。雖然人手一本聖吉的著作,可是卻各有見解、莫衷一是。唯一的共識是「學習」是不可或缺的競爭利器,畢竟「學習」總是件好事。至於如何落實,沒人有確切的答案,包括聖吉自己。

 

知識管理落實易但有限,仍無法代替學習型組織

由於學習型組織落實的途徑過於模糊,看起來難度不小,企業轉而擁抱方法及步驟明確的知識管理。經過了幾年的努力,知識管理的制度與系統漸成為管理標準配備的此時,人們卻恍然大悟,縱使用盡力氣將知識明顯化、檔案化,但總留下一塊始終難以用言語文字明白表述、而且難以跟擁有者分離的部分,可它卻是能否行動的關鍵。譬如,如何騎腳踏車,能明白說出來的,都無助於腳踏車的騎行。而更關鍵的是,造就企業獨特競爭優勢的知識不僅無法脫離人而獨存,更且鑲嵌在組織中,無法脫離組織而獨存。譬如,聯電與台積電間的競爭,人才的挖角與跳槽幾乎完全無助於競爭優勢的逆轉。這樣的體認,讓企業界重新認識到,激勵人們學習遠勝過管理死知識,而實戰中的集體練兵遠勝過課堂中的個人學習。與此同時,經營環境的快速變化,譬如,全球化、網路化、環境惡化、資源耗竭、年輕世代工作者進入職場引發的管理難題、以及金磚四國甚至八國的崛起,均令經營者憂心不已。遂使得學習型組織這帖老藥方似乎又重新獲得經營者的青睞。不過,原先的疑問依舊存在,到底甚麼是學習型組織?如何落實?如果這些疑問始終無法獲得平易近人的解決之道,學習型組織恐怕將永遠與烏托邦畫上等號。

 

對學習型組織的誤解來自錯誤的類比

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「學習型組織」大師彼得.聖吉繼2003年來台演講後,於今年2008年1月底再度造訪台灣。這次他的到來,又帶給台灣什麼新的啟發呢?在這裡我們針對兩次演講做一個回顧與比較。



談學習

聖吉在2003年談到人天生有學習的本能,這是人類這一物種最基本的動機。3歲前能學習的東西是非常驚人的,都是自發性的學習。目前學校的學習都是經過設計、非偶然的。而這些都是長時間建立起來的規則,已不是哪一老師可更改的。

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隨著西方管理制度的演進,「績效」已經成為現代社會衡量個人或是組織產出的最佳代名詞。因為績效管理制度的實施避免了齊頭式平等的弊端,讓員工可以在多勞多得的情況下,貢獻自己的所長。但近來卻發現信仰績效主義的企業,長期下來,造成內部員工只注重外在報酬而抑制了對內在報酬追求,反而讓組織失去了原有的活力。因此如何有效地善用績效主義?請看以下分析。

績效主義」在近年來是一個非常熱門的名詞。企業主為了能讓組織創造最大利潤,透過績效管理及評估和目標管理的搭配,希望促使想得到優渥報酬的內部員工,肯為組織貢獻自己最大的能力,進而快速達成組織的目標。但是,就長期來說,績效主義是否能為組織帶來更好的績效,值得進一步探討。日前,網站上流傳一分反思「績效主義」的文章,這篇文章由日本SONY前常務董事天外伺朗所寫,名為「績效主義毀了SONY」。天外伺朗在文中指出SONY信仰績效主義,長期下來,造成內部員工只注重外在報酬而抑制了對內在報酬追求,員工背離期望制訂較容易達成的低績效目標,組織的業務部門為了爭取較高的部門報酬而互相拆台,因此而促使原本引領SONY成功的激情集團逐漸地消失(註:在開發CD技術時期,公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體)。最後,員工喪失了過去特有的挑戰精神,導致SNOY失去了原有的活力,產品開始慢慢浮現問題,營業額也不斷地下滑。

日本社會經濟生產性本部在2002年3月針對上市企業調查的結果顯示,48.9%的企業認為最近3年心理疾病有增加趨勢。企業持續裁員,同時實施績效主義的人事制度,使員工的壓力更大,心理疾病的患者愈來愈多。短期內經由績效評估及報酬誘使員工努力達成所被賦予的目標,為組織造就了極大的利益,但卻在無形中讓員工背負著達不到目標就沒有報酬、甚至是沒有工作的壓力,這對企業主來說,真的是有益於企業的嗎?

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聖吉(Peter Senge)提出五項修練來協助組織邁向學習型組織,然而多數組織只接觸了表面工具,而沒有觸及核心內涵。我們以實例來談談,真正走在「學習型組織」這條路上的群體及個人,會呈現怎樣的樣貌。

福特汽車林肯計劃
90年代初期,美國福特汽車公司以超過10億美元的預算,啟動林肯大陸車型(Lincoln Continental)車款開發計畫。這項計畫為期5年,約有1,000名全職工程師參與,分成10幾個工程專門小組,各小組分別負責產品的不同層面。 

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這是一家初始在冷凍調理食品深耕,後續積極拓展到超商微波即食產品的企業。該公司初期的成功完全是因老闆事必躬親、全方位打理的成果。但是隨著業務擴大,一個人即使再能幹,也覺力不從心,於是他決定授權部屬共同分擔經營管理的工作。他評估這些部屬目前的能力尚不及格,故採取集體領導方式從旁教練,再慢慢將權力下放。

 
經過了一段時間之後,他發現這些部屬的能力始終不見提升,企圖心也頗欠缺。雖然名為集體領導共同決議,不過部屬們每次提出的意見不是不切實際,就是執行不力。繞了一圈,還是得靠他修正意見,靠他強力推動來完成任務。他想這樣下去也不是辦法,幾經思索,還是不得不放棄集體領導的做法,權力再度收回,責任仍舊自己一肩扛。
 
 
如此大費周章之後,仍舊原地踏步,甚麼也沒變,反倒是彼此的成見更深了。總經理怨嘆公司缺乏足堪大任的人才。而部屬們也是滿腹牢騷,「他就是不願意放手,每次做事都綁手綁腳的,乾脆照他的意思做,甚麼授權,騙肖ㄟ」;「我以為這次玩真的,想不到還是玩假的,搞甚麼嘛」;「老闆閒閒沒事,一會兒搞這套,一會兒搞哪套,最後還不是老套」;「我跟著老闆這麼多年還不清楚嗎,他就是喜歡掌控,你不故意留一些事情讓他修改,他就難過」;「他根本聽不進去別人的意見,總是認為自己的最好,出點子還被嫌」;「老闆自有主張,聽命行事就對了」;「老闆聰明才智在你我之上,我們想出來的點子、作法,會比他厲害?」。

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五年前,談到Web2.0,人們腦袋裡大概會充滿著一堆問號。現在,談到Web2.0大家腦海,或許就浮現出維基百科(Wiki)、Youtube、無名小站、Vlog、雅虎知識家……等等。自從資策會IDEAS組推動台灣Web2.0的發展至今,各項創新的網路發展紛紛出籠,舉凡地圖日記、iPeen網、meyamemodesitetag……等等。這一路上的推動過程,雖稱不上蓽路藍縷,但過程也累積了不少人的智慧與努力。



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組織學習的基礎建設透過輔導者的帶領逐漸攤出既有的心智模式及其影響,讓成員彼此願意相互學習與追求改變。(李世珍提供)


單循環與雙循環學習

 

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世界咖啡館vs.開放空間技術  
 

 

2008年管理界首要大事莫過於學習型組織大師,也是財經暢銷書《第五項修練》作者彼得.聖吉來台的演講。上週四(1月31日),聖吉在台北遠企飯店進行唯一一場的公開演講,主題為「領導力的修練」,吸引800多位聽眾到場,下午聖吉也首度在台灣舉辦大型的世界咖啡館(The World Café)討論會,集結各界人士約200多人,透過圓桌討論「第六項修練」-以企業策略與集體智慧創造社會公益。 

在此之前,很少人聽過「世界咖啡館」的討論方式,不知情的人還可能真的以為要去喝咖啡。這種大型的討論會,過去廣泛被企業界使用,目的很多用於共識的建立、組織學習、組織變革、創造力發展、解決問題等所用,這類的方法與工具,隨著組織愈形擴大,這類型的互動討論也就愈被需要。

 

在世界咖啡館引進台灣之前,就已經有顧問引進同類型的討論技術,其中最著名的就是開放空間技術(Open Space Technology)。開放空間技術的緣起,是創始人哈里森.歐文於1983年精心舉辦完一場250人的國際會議後,調查參與者最有收穫的時段竟然是咖啡茶點時間,這個訊息激發起他的設計理念,於是開放空間技術就此成形。世界咖啡館的緣起是來自於布朗與伊薩克觀察到自家客廳與餐桌總是有人在高談闊論討論一些重大問題,而引發出設計的構想。 

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 組織學習是近十年來非常熱門的話題之一,而最近這個話題也延燒到政府單位,這也讓組織需要「學習」這件事,造就一番流行。然而,很多組織並不了解組織學習的內涵為何,就直接從字面上理解,很自然就把它組織學習連結到教育訓練,或甚至還連結到知識管理。其實,組織學習不完全等於教育訓練,也不直接等於知識管理。

為什麼需要組織學習

很多組織的高階主管,一聽到「組織學習」這樣的名詞,就將其當作用以提升員工能力的手段,這也造成很多人對「組織學習」的誤解,認為組織學習就是這麼回事。組織學習大師阿吉里斯與熊恩的看法,是破除人際互動之間的習慣性防衛、從單環學習到雙環學習,台灣推動學習型組織的大師楊碩英教授認為組織學習最重要的是「思考什麼對組織是最重要的事。最重要事不在於專業上的學習(transactional learning),而是一種蛻變式的學習(transformational learning)」。因此,組織之所以需要「組織學習」,是要讓組織及其成員能改變原有思考方式並破除心智模式。


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在面對變化如此劇烈且快速的環境,人們都在不斷思索著如何更好的因應。除了擁有系統思考的能力外,團隊如何更好的提升思考與互動的品質也將決定整個組織是否能切實執行良好決策,並有效因應變動。

舊組織設計綁住了人

從牛頓以來,人類不斷被教導將整體切割成局部、片段來思考與學習,認為各個組成部份做好了,整體就會好。這樣的思維假設在過去可以成立,是因為外在環境都沒有太大變化。但在現今快速變動的環境下,組織必須能夠處理各種預料不到的情況、重新安排自身資源以因應變化。過去的設計忽略了「組成部份間的互動」,這就像你假設人體的各個器官沒有互相聯繫一樣,這並不是自然生命體的自然狀態。故必須重新釋放組織中人的能量,讓這群人如一個有機體般順暢運作起來,才得以有效且彈性的因應外在的各種挑戰!

舊觀念讓人無法重新思考
此外,還面臨到一大困境,就是「人」的本身。當我們好不容易找到了一個可行的政策後,卻因為抵觸了企業成員(包括企業主或大部份員工)「根深柢固的心智模式」而被捨棄不用、束之高閣,使政策的執行無法落實。

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新書介紹《清醒的企業》搶先看

企業的問題,百分之九十以上是人際問題,影響著工作效能、組織運作,
如何解決一直為大家所苦惱。許多相關書籍多有談論,卻流於局部片段,
使人無法真正從整體上、從內在上有效提升,進而轉變自己。

《清醒的企業》從個人出發,提出三個態度、三個技巧加上情緒掌控,

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你,累了嗎?

四十出頭的王先生已經是某大企業的部門主管,靠著一項專長在公司內穩紮穩打的提昇自己的地位,到今天,管理底下上百個員工已經成為輕而易舉的事情,所有可能的狀況都在掌握之中,也成為公司中不可或缺的一份子。但他總是在想:我現在還年輕,我真的就這樣穩定一輩子嗎?
每個人或多或少都會遇到這樣的問題,當我們拼命去追求穩定,真的得到穩定之後卻感覺到被困在牢籠之中。這是企業必須面對的一個嚴重問題:不只是企業會面臨「成長的極限」,人同樣也會。失去成長動力的個人會開始厭倦每天的工作,久而久之,工作和生活逐漸切割,再也找不到工作與生命的熱忱。此時,第一項修練「自我超越」個人與企業中就成為重要的關鍵能力之一。
        自我超越(Personal Mastery)最早被定義為「持續不斷的產生學習的動力」,亦即成為一個能夠持續不斷學習的人。但我們要問「學習是為了什麼?」,學習事實上為了彌補目標與現況之間的差距,這也就是自我超越初期最重要的一個理論:「不斷的釐清自己真心想要的是什麼,然後看清楚自己的現況,從中就會發現差距,產生改變的動力。」

想像一下,如果用手指頭拉住橡皮筋的兩頭,是否會感覺到橡皮筋的兩頭在拉扯呢?自我超越的原理亦即是利用拉開目標與現況的差距,產生張力將現況往目標拉近。

思考一下,當你想要完成一些事時,是不是總是會遇到一些困難、挑戰,或是心裡冒出一些聲音說「這不可能!」、「我們做不到!」、「我們條件不具備!」;那這時候你往往會怎麼做?

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幾年來,人格動態訓練一直是延續我們成效的關鍵因素。其實,一旦人們瞭解不同背景人士的作為,就能把自己的學習型態,跟小組或企業中的其它人格特質加以整合。人性動態比其它「學習風格」研討會和方法更加有效,因為它提供個人這項方針,讓大家把自我能力都聚集在一起,讓團隊變得更有效益。人格動態方法區別出支配不同人們聆聽、思考和學習的五種組合型態。人格動態學是相當有用的領導價值探討工具,因為告訴我們,不同的人在提及價值觀時,如何被不同的談話、思考和溝通方式所吸引。”彼得‧聖吉 第五項修練-變革之舞p.421 


    談論人格的學問非常多,但為什麼人格動態學特別受到聖吉的青睞?這是因為他有系統觀,一樣是從人類思考的結構去探討,而不是單純的觀察行為,人格動態學之所以被稱為「動態」是因為還必須考慮每個人的背景、當時互動的情境、情緒等種種「動態因素」才能深入瞭解自己與對方。我們通常不建議直接像算命一樣替別人判斷他的人格類型、或是做問卷,而是在團體的情況下與曾經接受過訓練的同仁討論,這樣可以避免貼標籤的問題,也會較為客觀。另外這門學問的可貴之處在於它對人們的態度,它相信對團隊運作來說,包容與欣賞才是最重要的態度。當您與人互動出現矛盾時,別忘了想起人格動態學所教的,耐心的詢問說出自己的想法,相信您與他人的互動品質一定會有所改善。

 
   一般判斷人格,是將一個人動態的行為靜止下來,取一小段來講,所以一定不會完整,就好像一首歌光聽一個章節是不完整的。但一個人會產生行為,是你的天生性格和思考方式加上當時的環境因素和你收集到的資訊-,最後產生決策和行為,它是一個完整的動態過程。所以人格特徵的描述都是「一般而言」, 不能逐項比對:我有百分之多少類似,就是哪一型的了,這樣會有問題。就像是我們都聽過S曲線,可是為什麼不是每間公司的成長型態都是那樣子的呢?其實S曲線是由一個成長環和一個時間滯延的調節環構成的,當成長到一定時間後,調節環起作用,硬逼著成長緩慢。但是每一間公司不一定都是這樣,有些成長環超強,有些調節環超強,都不一定的。


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「學習型組織」一詞經常被斷章取義,與教育訓練、終身學習等觀念混為一談,殊不知學習型組織原名「悔悟型(Metanoic)組織」,雖借用學習二字,但內涵完全不同。


它是師承JayForresterC.ArgyrisE.ScheinD.Bohm等大師超前的管理思維所歸結出來的,亦不是聖吉一人或一家之言。因此學習型組織的落實方法可不可行,就要看它的理論、方法工具有沒有談到心智模式、有沒有談到系統觀、有沒有談到動態觀點,如果沒有,恐怕只是掛羊頭賣狗肉,並未掌握真正精髓。


所以,學習型組織最大的特色在於成員具備「反思」的能力,之後改善「互動」行為。因此要落實學習型組織,必定先要從改善「互動」著手。互動並非指溝通技巧,坊間許多溝通技巧的課程著重如何「控制」對方,殊不知人是策略的動物,你有「控制」的技巧,自然也有「反制」的方式,如此控來控去就進入惡性競爭的系統。因此互動並不是單指溝通,還包括人與人、事、物、群體之間的關係。 


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自《第五項修練》一書於1990年出版後,廣受實務界的歡迎,中文版的銷售在台灣就有數十萬冊,在中國大陸也高達了650萬冊。趨勢科技文化長陳怡蓁女士說:「2005年底,金融時報(Financial Times)特別針對全球商業領袖做了一項調查,從二十餘萬本商業管理的書中,選出二十多年來最具影響力的書,結果有點出人意外的,高居榜首的竟是一向被公認「不怎麼容易讀」的彼得‧聖吉的《第五項修練》。」 

而這本「不怎麼容易讀的書」卻是可以提供給一般人管理智慧。看似平常不起眼的事情,有時卻更是要注意。愈讓人覺得理所當然的事,就愈會搞怪的可能。以成長為例,一般人在成長的過程中,由於太過於理所當然,通常不會去注意,也就是如此,當成長帶來另一波反饋效果時,問題就會因此而產生。聖吉在《第五項修練》書中提到的「系統基模」主要談到管理的有四個,我們找到一個新的詮釋方式,幫助讀者記住。在成長管理的議題中,探討成長行動短期有效而長期失效的結構,分為二大類模式內容:一、探討個別資源或能力所形成的限制;二、探討共有資源或能力所形成的障礙。在個別資源或能力的探討上分為資源上限制與能力上限制,在共有資源或能力的探討上分為爭奪共有資源的障礙與分配共有資源的障礙。



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