學習型組織、第五項修練電子報

企業經營者都希望自己能造就出一家卓越的組織，但在變動快速的世界中，許多人開始懷疑：「世上究竟有沒有恆久不變的價值？」

答案是肯定的。柯林斯（Jim Collins）和他的研究團隊於《基業長青》（Build to last）一書，他們對二十世紀的代表企業，如花旗銀行、惠普、寶鹼、嬌生、奇異電器、威名百貨…等的研究發現，單靠削減成本、組織重整或追求利潤，無法造就偉大的企業，能歷久不衰的百年企業往往是能固守核心價值的卓越企業。

這研究很棒，但正如麥肯錫企管顧問所說：「這書中所講的東西對我們一點用都沒有。」因為這些企業多半在創辦之初就很卓越（great），絕大多數公司卻不是，頂多只稱得上優秀（good）而已，如何蛻變為卓越企業？怎樣才做得到？

為解答此問題，柯林斯的團隊又花了五年時間、閱讀六千篇報導文章，從複雜資料中解析出「從優秀到卓越」的祕密，從而有了《從A到A＋》（Good to Great）一書。

研究發現，要有這樣的蛻變，最重要的是「人」。柯林斯發現在轉型的關鍵時刻，所謂的「第五級領導人」全都擔任公司重要主管，包括執行長。前四級領導人能做到讓自己融入團隊、發揮個人才能、組織人力與資源、並激發下屬產生熱情去追求願景等，但卻不夠帶領組織進行蛻變。第五級領導兼具兩種矛盾的特質—謙沖為懷的個性和堅持專業的意志力，他們雄心勃勃，但一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。順境時，把功勞歸給自己以外的因素，逆境時，他們會自省、承擔起所有的責任，這與一般領導人剛好相反。

你贊成高中恢復留級制度嗎？為什麼教育部的官員會想出這樣的辦法？
這辦法有用嗎？這個辦法到底想要解決什麼樣的問題？

今年八月大學錄取放榜後，台灣的媒體開始大幅報導「七分上大學」事件，引起民眾的反感，接下來就是逼迫教育部必須對此一事件負責。此時，所有人都把矛頭指向「教改」，「七分上大學」讓大家覺得不可思議，滿腦浮現一堆問號：「為什麼會考七分？」「哪個學校會收到七分的學生？」「哪個科系會收到七分的學生？」「考七分的到底是誰？」「他到底會不會來念？」就這樣，台灣民眾急得像熱鍋上的螞蟻，官員忙著澄清想對策，家長急著想知道未來的政策為何，孩子則擔心將來讀大學的出路究竟好不好……等等。

 人際互動的基石：個別差異的知覺

其次，人際互動品質不佳的另一個隱形但卻關鍵的要素是不知人格特質差異所引發的誤解，這造成「無事生非」，明明不是什麼了不起的大事可是卻摩擦不斷、齟齬頻生。反之若能深刻的了解，反而能夠利用差異，創造多元輝映。人格特質的分類方法不在少數，但是能夠不僅分類人格特質差別，又能夠預測不同類型的人的互動動態，卻不多見，『人類動態學』是其中翹楚。

成員互動類型三：正式會議或非正式聚會

職場New Girl防治術：學習型組織的作法 (作者 慎思群創力顧問公司 戴士杰）

家家都有New Girl

最近朋友轉寄給我一篇很紅的網誌，裡面描述一個很天兵的職場新人New Girl，讓那位部落格的作者神經斷掉好幾條的故事（請還沒看過的朋友，不妨先去原作者就醬的網誌看一下原文，目前共有兩集）。如果你懶得看原文，我們就用一般人常給他們貼的標籤來描述一下：不願意自己想辦法解決問題（覺得凡事都很麻煩，問人最快）、責任向外推（不是我的錯）但又希望大家對他有好印象的人。

您可能不知道，“願景”這個詞，是中山大學企管系副教授楊碩英，在翻譯Vision這個詞時所創的。楊碩英教授的父親於今年過世，楊教授借這篇文章緬懷他的父親-英國皇家攝影學會博學會士楊征先生，並談到什麼才是真正的願景。這篇溫馨感人又具有深遠意涵的小品文，與學習型組織的實踐者們一同分享。願景．殘荷．生命力 楊碩英（國立中山大學企管系副教授） 2008.9.15.

1994年我在審訂《第五項修練》中譯稿時，對於Vision一般譯成遠景覺得無法表達書中真正的內涵，試了十四個翻譯才創了「願景」一詞。常有人問我：「我怎麼知道那是不是我真正想要創造的願景？」這讓我想起了父親的攝影。

父親退休後攝影自娛，後專拍殘荷，無人出其右。有些攝影高手亦曾努力嚐試將荷花池中橫七豎八、錯綜雜亂的殘梗敗葉，拍出像父親那般一幅又一幅富有創意、詩意和禪意的畫面，但就是拍不出來。

有次我向父親請教為什麼別人拍不出來？他說因為他的殘荷作品不是「拍」出來的，而是「創造」出來的。荷花池中原本不存在他作品中的殘荷之美，他是先像畫家般構思畫面，然後發揮高度的創造力(自製了一個像釣桿般可伸縮自如，又可甩勾垃推抓剪削的巧妙工具)，將破敗雜亂的荷花池清理、布局，「雕琢」成他想要的畫面，這常需要好幾天的苦工，再等待最佳光影與時機按下快門。

譬如，為了拍攝一隻紅蜻蜓停在荷花枯枝上的畫面，他頂著烈日彎腰等候，以捕捉天光、雲影、蜻蜓、枯枝交會的霎那一幅最完美的畫面。有時天光、雲影、蜻蜓、枯枝幾乎都對了，但蜻蜓的角度或顏色有一點點不對，他就一整天沒按快門；就這樣在烈日下候到第八天，他終於按了快門，八天中就只按了這麼一下，立刻收工。

我問父親這八天中難道沒有也很美的畫面在鏡頭中出現？他說有，但不是他想要的，他很清楚自己真正想要的是什麼！這就是願景，真正的願景，每一幅殘荷作品都是他的藝術願景。他審美感過人、標準又高，追求完美、近乎苛求，相片洗出若有一絲一毫未達他理想中最完美的畫面，立刻毀去重洗。

融合搭配乃是組織實務的隱形關鍵

融合搭配可以形成競爭對手難以跨越的鴻溝，但是同時也是組織自身變革阻力的根源。我們常可發現企業透過購併或是合資移植進一些新實務技能，然而這些局部的增益，往往無法改變整體的組織實務，反倒是被迫捨棄，或甚至拖累整個公司。原因就在於這些次實務的融合搭配就像兩人三腳競賽，必須具有高度的默契、整體的協調，任何一者太慢或太快都有害無益。

耐格等人(Nag et al., 2007)，最近一項嚴謹的個案研究恰可佐證上述觀察。他們探究的個案公司位於美國，從1940年成立之後一直以電子技術的研發揚名於世。初創立時，本是電子大公司下轄的研發單位。隨著產業的發展，以及公司的購併與合資，幾經更迭，在80年代末期成為一家控股集團下的部門，在五年育成期的孵育之後，獨立成為一家自負盈虧的公司。由於該組織一向以技術見長，但是業務與行銷能力嚴重不足。全組織上下也都知道要存活必須移植市場實務技能。於是總裁從外找來了創投好手，參與公司各個研發專案，希望透過創投專家的參與可以移植市場經驗，開發出創投基金青睞的技術。但是這些創投專家對於技術細節一竅不通，在技術至上的氛圍下，備受輕視；更重要的是不知道如何將自己所長的市場實務與科學家的研發實務融合搭配，因此離職率始終偏高。不過，90年代中後期，科技創投基金充沛，讓他們以為創投資金的挹注就表示轉型成功了。誰知，2000年代初期，高科技股泡沫化，連帶也使得創投資金迅速退潮。沒了創投資金，必須直接面對市場，才發現他們所研發的技術距離商業化還有一段距離。此時，公司管理高層決定更徹底的市場導向化。將創投專家組織起來成立獨立的創投管理群，賦予極大權限，可以審核研發專案。也讓他們制定並且強力推動正規化的市場分析程序，要求每一研發專案都必須提出市場潛能的證據方得以開發。然而強制的規定並無法改變科學家個人的研發實務。但為了符合新規定，於是專案經理「上有政策，下有對策」，譬如，以技術來找可能需要的市場，副作用是導致目標市場過度分歧，公司資源難以整合；以公司過去的顯赫招牌而非客戶的需求去推銷技術等等。這整套變革方案的推動，以為可以將市場實務融合入組織實務，但卻產生反效果。在科學家個人實務上，不僅無法將市場實務融入，反而干擾既有研發實務，讓他們轉向開發只觸及商業皮毛卻以捨棄技術大突破為代價的研究，導致兩頭皆空。而在組織層次，過去是技術掛帥，現在是市場掛帥，不見兩種實務的融合搭配，只見權力的轉移，兩方的關係更見緊張，最後終以失敗告終。

故論及組織學習，顯然地，著重點不能僅在個別實務技能上，還需要在融合搭配上調整，否則光有新的實務技能，但沒有好的融合搭配，最終組織整體的實務依然不會改變。就目前企業界而言，不缺個別新實務技能的學習與關注，但卻極端缺乏對於融合搭配的注意。這或許也就是為何企業雖然非常努力的投注資源在引入新技能、新知識上，但是績效卻不見顯著提昇的根本原因吧。

變革的祭典：一場秀而已

企業總是千方百計的想要讓自己變得更好，引入許多不同的變革手法，軟硬兼施，這些手法不外乎教育訓練、導入制度、聘請產業中有類似經驗的顧問協助導入、甚至導入IT軟體、評鑑制度或是重新設計制度來個硬改造。

但無論用什麼方法，往往很容易應了電影「侏羅紀公園」裡的名言：生命總會找到出路，員工總是有辦法漂亮的陪顧問、老闆演一齣精彩的三角關係劇，熱熱鬧鬧、轟轟烈烈一陣之後，最終卻又變回原樣，甚至關係更加惡化，因為不服變革的人只好走路，而留下來的員工總要防著「老闆下次又要玩什麼花招？」。而顧問公司與企業之間也彷彿很有默契的將這當成偶然的邂逅，無法成為企業真正的長期陪伴成長的管理忠告者。

這樣的故事之所以不斷的上演在你我所處的企業之中，讓變革的祭典年年開演，主要是因為「在企業中產生改變」這件事情往往從一開始就不具備一致性（integrity），換言之，整個邏輯是矛盾的。

推動變革者所相信的：員工要主動積極、誠實可靠、相親相愛、真誠相處；和推動者所執行手法：控制、逼他們就範、懲罰不合規定的人等等，本質上是完全矛盾的，就像是有家暴傾向的人可以一邊毆打另一半，一邊說好愛對方一樣的矛盾。一旦企業在變革中害怕失敗，或是不允許失敗，就會讓參與變革的人更加的保護自己，更不願意改變，消極的配合，以免動輒得咎。

【個案故事】

潔妮是一家醫院的新進員工，她剛來進醫院不到一年，醫院正好在舉辦一項史無前例的院外教育訓練課程。潔妮以一個新人的立場，面對進職場後的第一場外訓，她覺得既新鮮又有趣，她期盼可以藉此能多學到一些工作上用得到的知識。

在遠離日常職場的飯店中經歷了兩天的課程後，潔妮覺得時間過得很快。透過顧問講師帶領一些遊戲與團隊的互動學習，同仁們討論了很多醫院未來變革的發展方向，例如，為了要解決長期以來病患抱怨的停車位不足的問題，大家共同討論出「停車場的改造計畫」是可行又不用花費太多錢的方式。方案一提出，在院長的立即裁示下，指定了潔妮的主管艾倫為負責人，而潔妮就是協助此項方案的助手。

活動結束後，星期一回到醫院上班，潔妮問艾倫何時要開始著手進行「停車場的改造計畫」，艾倫回答說：「唉！不要理他！過一陣子院長就忘了！他每次都興頭一起就提出一些有的、沒的的案子」。潔妮一臉疑惑地回答說：「哦！這樣真的沒關係嗎？」艾倫說：「沒關係啦！這種情形很常見啦！」九點一到，院長主持本月份的行政會議，一開始院長就說到：「感謝同仁們這二天的參與，相信大家在這二天中都有所收穫，接下來二天的課程，有很多大家集思廣義的討論，希望之後各討論組的負責人能夠確實落實與追蹤，那夏琳請你幫我看一下大家的進度並於月底回報給我。」…「好，那我們就繼續討論……。」

「套句彼得杜拉克的話，獲利對企業來說就像氧氣之於人，但如果你人生目的就是呼吸的話，那麼你真的錯過很多東西。」聖吉在接受Business Week的訪問時如此說道。

聖吉這次談論的是企業要如何重新思考他們的策略：想像一下這樣的世界，企業有過剩的能源得以讓其他人利用; 建築物需要從這世界上耗費的資源越來越少，「新生」的商業大樓被設計出來：一種能源的創造比消耗更多的建築。在那樣的世界裡，以環保為出發的產品和過程將比耗費資源的過程來的更有成本效益。在那樣的世界裡，像Costco、Nike及更多的其他公司，將會與環保和社會公義組織形成夥伴，確保這地球有更佳的管理以及在發展中世界能有更好的生活。現在，不要再想像了！----這樣的世界正在成形！

學習型組織只是烏托邦嗎？從政府到企業都在推動學習型組織，大家都號稱可以推動LO，為什麼還是沒有成效？
每個人都知道LO，卻從來沒看過成功案例？也不知道內涵到底是什麼？
學習型組織不是遙不可及，只是要掌握關鍵才推動的下去。請觀賞慎思顧問公司總顧問陳加屏教授今年最新的經典大作，結合理論與實務，徹底剖析LO的所有秘密以及找出落實之道！

學習型組織，一種能夠持續拓展其能力、創造其想要的組織。在上個世紀九十年代，由彼得聖吉(Peter Senge)首先提出了以五種修練（系統思考、自我超越、共享願景、心智模式、團隊學習）來建立學習型組織的主張。當時許多企業深受鼓舞，紛紛備齊人手，擘畫轉型。但是對於學習型組織到底長得像甚麼？如何落實？卻茫無頭緒。雖然人手一本聖吉的著作，可是卻各有見解、莫衷一是。唯一的共識是「學習」是不可或缺的競爭利器，畢竟「學習」總是件好事。至於如何落實，沒人有確切的答案，包括聖吉自己。

知識管理落實易但有限，仍無法代替學習型組織

由於學習型組織落實的途徑過於模糊，看起來難度不小，企業轉而擁抱方法及步驟明確的知識管理。經過了幾年的努力，知識管理的制度與系統漸成為管理標準配備的此時，人們卻恍然大悟，縱使用盡力氣將知識明顯化、檔案化，但總留下一塊始終難以用言語文字明白表述、而且難以跟擁有者分離的部分，可它卻是能否行動的關鍵。譬如，如何騎腳踏車，能明白說出來的，都無助於腳踏車的騎行。而更關鍵的是，造就企業獨特競爭優勢的知識不僅無法脫離人而獨存，更且鑲嵌在組織中，無法脫離組織而獨存。譬如，聯電與台積電間的競爭，人才的挖角與跳槽幾乎完全無助於競爭優勢的逆轉。