組織學習三大基石（Building Blocks）
一個能學習的組織，需要一些必要條件才能促成（當然必要條件有了，必要條件有了，也不代表組織學習一定會發生。但是沒有這些條件，組織學習的發生是不可能的，而條件越好，當然越容易促成組織學習的發生）。這些條件就是Garvin所提出的「Building Blocks」。每間企業之所以能夠運作順利並且生存發展，都是因為擁有自己獨特的條件促進組織學習，因此這樣的衡量工具可以讓企業或經理人更進一步瞭解自己的組織哪些因素發展良好，哪些因素有待改進，甚至是組織學習無法發生的關鍵瓶頸。
Building Block 1：充分支持員工的學習環境
學習型組織議題再現HBR（哈佛商業評論）！如果你認為LO已經不是新觀念的話，最好花點時間瞭解它的內涵。
今年三月的哈佛商業評論中文版默默出現了一篇「成為一間會學習的公司」的文章，但其實仔細閱讀你會發現，這其實討論的明明就是「衡量企業是否是學習型組織」的重大研究成果。過去看不見也摸不著的學習型組織，現在卻可以具體的評量，是所有學習型組織的實踐者都要放鞭炮慶祝的振奮消息，只能說天下文化對自己的招牌暢銷書並不是很瞭解。隨著景氣越來越壞，企業經營越來越考驗體質好壞，過去大玩金融和投資遊戲的泡沫致富法又受到挑戰，有遠見的企業與經理人都紛紛開始思考如何趁此業績成長緩慢的時機，好好備齊人才實力，迎接下一波的景氣循環。
企業如何變得「粗勇」（robust），能夠在逆境中經營順利，一直是學習型組織關心的焦點，這也說明了為什麼景氣越差，學習型組織受到的關注也就越多。今年HBR三月份由David Garvin、 Amy Edmondson與 Francesca Gino合寫的一篇好文中，就再次將學習型組織做一個簡單的說明，並且提出該如何檢驗自己公司是否已經成為學習型組織的方式，以下，我們就針對這篇文章做一個深入淺出的說明。
【人格動態學應用---教育訓練篇：因材施教是可能的！】
慎思群創力 經理 戴士杰
因材施教是可能的！教育訓練是企業中非常重要的一環，如何在人們脫離學校體系之後還能夠保持學習向上的習慣不是一件容易的事情。而其中的關鍵在於對學習有真正深入的瞭解。
在我們開始討論之前，我們不妨先回想一個問題：
你過去最成功的學習經驗是什麼？
這個問題的答案，每個人都不會一樣；有些人最擅長記憶的學習方式、有些人必須要動手練習過一次、有些人喜歡看人示範、而有些人只要告訴他幾個口訣或訣竅，就可以把事情做好。
企業經營者都希望自己能造就出一家卓越的組織，但在變動快速的世界中，許多人開始懷疑：「世上究竟有沒有恆久不變的價值？」
答案是肯定的。柯林斯（Jim Collins）和他的研究團隊於《基業長青》（Build to last）一書，他們對二十世紀的代表企業，如花旗銀行、惠普、寶鹼、嬌生、奇異電器、威名百貨…等的研究發現，單靠削減成本、組織重整或追求利潤，無法造就偉大的企業，能歷久不衰的百年企業往往是能固守核心價值的卓越企業。
這研究很棒，但正如麥肯錫企管顧問所說：「這書中所講的東西對我們一點用都沒有。」因為這些企業多半在創辦之初就很卓越（great），絕大多數公司卻不是，頂多只稱得上優秀（good）而已，如何蛻變為卓越企業？怎樣才做得到？
為解答此問題，柯林斯的團隊又花了五年時間、閱讀六千篇報導文章，從複雜資料中解析出「從優秀到卓越」的祕密，從而有了《從A到A＋》（Good to Great）一書。
研究發現，要有這樣的蛻變，最重要的是「人」。柯林斯發現在轉型的關鍵時刻，所謂的「第五級領導人」全都擔任公司重要主管，包括執行長。前四級領導人能做到讓自己融入團隊、發揮個人才能、組織人力與資源、並激發下屬產生熱情去追求願景等，但卻不夠帶領組織進行蛻變。第五級領導兼具兩種矛盾的特質—謙沖為懷的個性和堅持專業的意志力，他們雄心勃勃，但一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。順境時，把功勞歸給自己以外的因素，逆境時，他們會自省、承擔起所有的責任，這與一般領導人剛好相反。
你贊成高中恢復留級制度嗎？為什麼教育部的官員會想出這樣的辦法？
這辦法有用嗎？這個辦法到底想要解決什麼樣的問題？
今年八月大學錄取放榜後，台灣的媒體開始大幅報導「七分上大學」事件，引起民眾的反感，接下來就是逼迫教育部必須對此一事件負責。此時，所有人都把矛頭指向「教改」，「七分上大學」讓大家覺得不可思議，滿腦浮現一堆問號：「為什麼會考七分？」「哪個學校會收到七分的學生？」「哪個科系會收到七分的學生？」「考七分的到底是誰？」「他到底會不會來念？」就這樣，台灣民眾急得像熱鍋上的螞蟻，官員忙著澄清想對策，家長急著想知道未來的政策為何，孩子則擔心將來讀大學的出路究竟好不好……等等。
人際互動的基石：個別差異的知覺
其次，人際互動品質不佳的另一個隱形但卻關鍵的要素是不知人格特質差異所引發的誤解，這造成「無事生非」，明明不是什麼了不起的大事可是卻摩擦不斷、齟齬頻生。反之若能深刻的了解，反而能夠利用差異，創造多元輝映。人格特質的分類方法不在少數，但是能夠不僅分類人格特質差別，又能夠預測不同類型的人的互動動態，卻不多見，『人類動態學』是其中翹楚。
成員互動類型三：正式會議或非正式聚會
您可能不知道，“願景”這個詞，是中山大學企管系副教授楊碩英，在翻譯Vision這個詞時所創的。楊碩英教授的父親於今年過世，楊教授借這篇文章緬懷他的父親-英國皇家攝影學會博學會士楊征先生，並談到什麼才是真正的願景。這篇溫馨感人又具有深遠意涵的小品文，與學習型組織的實踐者們一同分享。願景．殘荷．生命力 楊碩英（國立中山大學企管系副教授） 2008.9.15.
1994年我在審訂《第五項修練》中譯稿時，對於Vision一般譯成遠景覺得無法表達書中真正的內涵，試了十四個翻譯才創了「願景」一詞。常有人問我：「我怎麼知道那是不是我真正想要創造的願景？」這讓我想起了父親的攝影。
父親退休後攝影自娛，後專拍殘荷，無人出其右。有些攝影高手亦曾努力嚐試將荷花池中橫七豎八、錯綜雜亂的殘梗敗葉，拍出像父親那般一幅又一幅富有創意、詩意和禪意的畫面，但就是拍不出來。
有次我向父親請教為什麼別人拍不出來？他說因為他的殘荷作品不是「拍」出來的，而是「創造」出來的。荷花池中原本不存在他作品中的殘荷之美，他是先像畫家般構思畫面，然後發揮高度的創造力(自製了一個像釣桿般可伸縮自如，又可甩勾垃推抓剪削的巧妙工具)，將破敗雜亂的荷花池清理、布局，「雕琢」成他想要的畫面，這常需要好幾天的苦工，再等待最佳光影與時機按下快門。
譬如，為了拍攝一隻紅蜻蜓停在荷花枯枝上的畫面，他頂著烈日彎腰等候，以捕捉天光、雲影、蜻蜓、枯枝交會的霎那一幅最完美的畫面。有時天光、雲影、蜻蜓、枯枝幾乎都對了，但蜻蜓的角度或顏色有一點點不對，他就一整天沒按快門；就這樣在烈日下候到第八天，他終於按了快門，八天中就只按了這麼一下，立刻收工。
我問父親這八天中難道沒有也很美的畫面在鏡頭中出現？他說有，但不是他想要的，他很清楚自己真正想要的是什麼！這就是願景，真正的願景，每一幅殘荷作品都是他的藝術願景。他審美感過人、標準又高，追求完美、近乎苛求，相片洗出若有一絲一毫未達他理想中最完美的畫面，立刻毀去重洗。
融合搭配乃是組織實務的隱形關鍵
融合搭配可以形成競爭對手難以跨越的鴻溝，但是同時也是組織自身變革阻力的根源。我們常可發現企業透過購併或是合資移植進一些新實務技能，然而這些局部的增益，往往無法改變整體的組織實務，反倒是被迫捨棄，或甚至拖累整個公司。原因就在於這些次實務的融合搭配就像兩人三腳競賽，必須具有高度的默契、整體的協調，任何一者太慢或太快都有害無益。
耐格等人(Nag et al., 2007)，最近一項嚴謹的個案研究恰可佐證上述觀察。他們探究的個案公司位於美國，從1940年成立之後一直以電子技術的研發揚名於世。初創立時，本是電子大公司下轄的研發單位。隨著產業的發展，以及公司的購併與合資，幾經更迭，在80年代末期成為一家控股集團下的部門，在五年育成期的孵育之後，獨立成為一家自負盈虧的公司。由於該組織一向以技術見長，但是業務與行銷能力嚴重不足。全組織上下也都知道要存活必須移植市場實務技能。於是總裁從外找來了創投好手，參與公司各個研發專案，希望透過創投專家的參與可以移植市場經驗，開發出創投基金青睞的技術。但是這些創投專家對於技術細節一竅不通，在技術至上的氛圍下，備受輕視；更重要的是不知道如何將自己所長的市場實務與科學家的研發實務融合搭配，因此離職率始終偏高。不過，90年代中後期，科技創投基金充沛，讓他們以為創投資金的挹注就表示轉型成功了。誰知，2000年代初期，高科技股泡沫化，連帶也使得創投資金迅速退潮。沒了創投資金，必須直接面對市場，才發現他們所研發的技術距離商業化還有一段距離。此時，公司管理高層決定更徹底的市場導向化。將創投專家組織起來成立獨立的創投管理群，賦予極大權限，可以審核研發專案。也讓他們制定並且強力推動正規化的市場分析程序，要求每一研發專案都必須提出市場潛能的證據方得以開發。然而強制的規定並無法改變科學家個人的研發實務。但為了符合新規定，於是專案經理「上有政策，下有對策」，譬如，以技術來找可能需要的市場，副作用是導致目標市場過度分歧，公司資源難以整合；以公司過去的顯赫招牌而非客戶的需求去推銷技術等等。這整套變革方案的推動，以為可以將市場實務融合入組織實務，但卻產生反效果。在科學家個人實務上，不僅無法將市場實務融入，反而干擾既有研發實務，讓他們轉向開發只觸及商業皮毛卻以捨棄技術大突破為代價的研究，導致兩頭皆空。而在組織層次，過去是技術掛帥，現在是市場掛帥，不見兩種實務的融合搭配，只見權力的轉移，兩方的關係更見緊張，最後終以失敗告終。
故論及組織學習，顯然地，著重點不能僅在個別實務技能上，還需要在融合搭配上調整，否則光有新的實務技能，但沒有好的融合搭配，最終組織整體的實務依然不會改變。就目前企業界而言，不缺個別新實務技能的學習與關注，但卻極端缺乏對於融合搭配的注意。這或許也就是為何企業雖然非常努力的投注資源在引入新技能、新知識上，但是績效卻不見顯著提昇的根本原因吧。
