慎思群創力 戴士杰 副總經理
人有青春與成熟期，企業也同樣如此
一般人較為熟知的是產品生命週期，但其實企業本身也有類似的理論。多年前提出企業生命週期（corporate lifecycles）的Ichak Adize其實對商業理論有非常重要的貢獻，他讓我們知道企業在什麼時期會經歷到什麼問題，什麼問題是致命的、什麼問題是正常的，不需要矯枉過正，對創業家和經營者都是相當好的參考資料。
阿迪茲教授另一項重要的貢獻則是辨別出不同時期，需要什麼樣的角色在公司中發揮功能。如果在錯誤的時期網羅了錯誤的人才，或是讓錯誤的角色當權，很可能就會出現經營上的問題。
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越醫越要命：淺談企業診斷
最近看了一部美國影集「怪醫豪斯」(目前在公視播出中)，內容描述一個脾氣古怪的醫生，他專治疑難雜症，這些病大多是併發，不是單一病症，加上病人有時有意無意省略一些自己覺得不重要的資訊，因此一般醫生通常都束手無策，只好讓這位怪醫生來進行診治。怪醫生雖然診斷有一套，但卻常常遇到無法和病患溝通的問題，或是無法讓病患信任，導致整個治療過程心驚膽跳，衝突不斷。
當然戲劇就是要有衝突，才會精采，才會高潮迭起。但如果以下三件事情發生在您的企業，或出現在您所負責的教育訓練和顧問案，您大概不會覺得有甚麼好高興的。
1. 診療錯誤，錯把馮京當馬涼，例如明明是授權問題，卻用激勵方式來治。
2. 診療正確，但無藥可醫，越點出問題，越打擊士氣。
3. 診療正確，但治療手法不當、加上溝通不良，反而引起組織抗拒。
台灣經濟情勢到底是反轉復甦或是迴光反照？
作者：白木野
2008年年中，源自美國房產泡沫引爆的金融海嘯席捲而來，台灣股市在換黨執政、兩岸開放利多的萬點行情期盼下暴跌四千多點。股票斷頭、腰斬，哀鴻遍野。到了年底，實體經濟也陸續遭殃。一時之間減薪、無薪假、甚至裁員遍及各行各業，尤其是依賴歐美消費市場最深的電子資訊業為烈。但就在台股加權股價指數跌至四千多點，低檔盤旋數月、人氣散盡、了無生氣之際，卻突然啟動一波快速漲勢，從2009年三月初開始到四月中，短短一個半月，股價逼近六千點。然而戲劇性的轉折卻再度出現，四月16日股價開盤跳空大漲幾乎衝破六千點關卡，但是隔天17日卻暴量長黑。到底行情會向上突破，還是反轉向下？到底要加碼買進，還是認賠殺出？有分析師認為經濟基本面仍不樂觀，因此這一波乃是跌深後的暫時反彈，6000點乃是反彈的終點，也是最後的逃命波；也有分析師認為經濟的春燕已經降臨，6000點乃是技術面的套牢反壓區，洗盤換手後將有另一波的大行情。
慎思群創力顧問公司經理 戴士杰
Get the SCREW out!
不管是企業還是組織，只要是牽涉到一群人，改變它們的難度遠比個人變革要難上許多（當然，我們提過個人變革是很重要的基礎），這也是為什麼我們接觸過許多的客戶，他們都抱怨坊間個人變革的課程效果不好，其實真正的問題在於個人學習的方法不能類推到組織內，組織內還有許多有形無形的阻力在交互影響著，它們通常都像螺絲一樣緊緊的鎖住組織，拒絕它們改變並且維持現況，我稱之為「SCREW Model」（螺絲釘模型)，而這是一種將焦點放在阻力思考的模型。而screw一字除了螺絲的意思外，也有一個用法亦即「搞砸了」（Screw it up)，換句話說，這幾個螺絲釘沒先卸下就匆忙產生變革，必定會「搞砸」，越推越不動。
改變，需要察覺
要能因應改變，必須要先能「察覺」哪些力量阻止我們改變，這樣的能力是組織內推動變革者所必備的，我稱之為「阻力思考法」（Resistance Thinking)，也是面臨變局，想要有所突破的人都必須具備的思考邏輯方法，而這個方法更適合要領導或促成組織改變的人學習，因為組織變革遠比個人變革要來的困難，而個人變革的部分我們已經在如何從相信、真心想要、到具體實踐一文中討論過，這裡就不贅述。
「變」這個現象，無時無刻的在影響著我們，敏感的人，在十幾年前就發現企業的遊戲規則正在改變，舊的秩序正在崩壞，而新的秩序逐漸浮出檯面，舉例來說，企業對於人才的定義已經改變了，在過去，透過經驗的累積達成任務的「執行力」已經不是最佳的標準，因為企業遊戲規則不斷的改變，所謂的解決問題、突破困境不僅僅只靠熱情、決心與毅力，更重要的是在沒有任何參照的情況下，找到問題的成因，化解目前的困境，得到想要的結果，比什麼都重要，而過去的經驗與成功在新的局勢中，可能反而是累贅與框架。換句話說，copy cat在過去可能是企業成功的主因，但這個年代，獨立解決問題的能力比什麼都要重要。
外在環境在變，組織的運作與經營似乎也非得跟著改變不可。
人生病了病急亂投醫，誤信了偏方，是會有喪命的可能，而企業經營也是如此。生病的企業，常見症狀有：組織績效不彰、得不到顧客的青睞、功能失調、員工失去工作的熱情…等等，而衡量企業健康常用的指標包括：財務指標、外部顧客滿意度、內部顧客（員工）滿意度、願景領導與落實的程度（包括是否擬訂正確方向及是否確實執行）、衝突處理能力、說真話的程度、開放的程度…等等。大部份的企業所瞭解的衡量指標，多為財務指標而已，就好像父母判斷小孩是否生病，首先摸摸額頭是否發燒一樣。
【打敗不景氣，首重觀念的改變】
中山大學企管系講師/慎思 總經理 李世珍
最近，常提到朋友提起，景氣如何不景氣，生意如何大受影響…。是的景氣或許不景氣，不景氣中也有景氣好的生意，而景氣中也有不景氣的生意。不論是在景氣好中生意不好，或是景氣不好中生意不好，都正好是可以讓人重新檢驗你的觀念，我們稱為「經營假設」。經營假設影響了經營者的決策，如果經營者不知道自己的經營假設，就很難連結決策與結果的關係。因此，經營者在制定任何決策時，都應該想清楚自己的「經營假設」，並且小心去求證。
為何要做降低成本的決策？
慎思群創力 戴士杰 業務經理
所有成長飛快的中小企業都有一個特點：一開始的重心專注在業務和技術本身的提升，但隨著產能擴充，原有的主管就會出現「管人」重於「管事」的能力瓶頸。林小姐就是在這樣一間飛快成長的中小企業中擔任教育訓練者的角色，但這次負責的教育訓練真的讓她傷透腦筋。以往針對員工辦的課程大概都可以請講師提供一些效果衡量的方式，或是做一些量表追蹤效果。但這次總經理指示要辦一些策略規劃的課程，這就讓她不知該如何挑起，而她也知道這樣的東西其實難以衡量…「難道我要給我們的主管做測驗嗎？」林小姐喃喃自語地嘆了一口氣，她決定打電話給她認識的人資朋友請教這個問題…
在人力資源的領域裡，訓練不外乎評估需求、設計執行以及成果評估三項重要的工作，人員訓練的理論、方法工具似乎也已經發展成熟，沒有什麼好再提的。在70年代末期出現了一項在當時飽受爭議的看法，因為這樣的看法可能完全顛覆了舊有的典範和人們對學習與教育的觀念。
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