學習型組織、第五項修練電子報

5月30日慎思與台南婦女兒童安全保護協會共同舉辦了一場孩童思路動力學公益講座，透過思路動力學找出正確對待孩童的關鍵法則。 

我們或許都知道不要讓孩子輸在起跑點上，但真正的關鍵點是如何培育孩子找到適合自己的跑道！                                                                (慎思總顧問：陳加屏教授)

由備受第五項修練作者彼得聖吉推崇的美國心理學家Sandra Seagal所發展的人類動態理論為基礎研發而成的TPD思路動力學， 透過其天然的分類基準，分辨影響孩童發展的深層思路結構，找出每位孩童的正確對待方式，促進孩子在成長道路上的適性 發展。

慎思群創力公司 陳加屏博士撰

面對動盪不安的產業環境，沒有一家企業不想要像變形金剛一樣無痛變身。想歸想，問題是怎麼做? 提升組織學習能力，快速的學習，順暢的應變，也就是成為所謂的學習型組織。這一帖藥方看似言之成理，但是企業界紅紅火火的鬧騰一陣之後，依然是一場春夢。這回的夢碎，不像過去的「卓越企業」或是「A+企業」一樣，面對環境挑戰不堪一擊，而是因為要變身成學習型組織實在太難了，難到還不勞環境施加考驗，就難產夭折了。為何如此難？如何化解呢？

在進一步探討之前，首先要釐清「學習」這個意義分歧的字眼。由於學習是個與所有人都脫不了關係的字眼、是個每天都會用到的字眼、是個貼近到很難看得清楚的字眼。與其定義它，不如描述它，並列舉其中的主要內涵，或許這樣就可以免除雞同鴨講的困境，要不然總是雜纏在『維根斯坦甲蟲』的溝通困境中。

學習型組織學習甚麼？不是死知識，是活實務

學習不是獨立自足的概念，談到學習，一定會問：「學甚麼？」因此學習一定要與學習的內容連結，才是有意義的概念。這就好比，我們談論「開車」，光談「開」這個動作，可是卻不指涉「車」是沒有意義的。就組織而言，組織不同於個人，因此組織學習的內容必然與個人不同，組織學習的內容是「實務 (practice)」，是指在特定的「時空脈絡」「當下」（不是過去，也不是未來，就是現在），將任務「做到」的「群體行動」。傳統上，我們常將知識以「是否可以言說」分類為「內隱知識(implicit knowledge) 」與「外顯知識（explicit knowledge）」，這樣的分類是從個人學習的角度來看。知識管理大師野中郁次郎提出的組織知識創造的知識螺旋，主要就是內隱知識與外顯知識的相互轉化。不過，在此所談論的實務與其稍有出入。

實務有三默

實務包括三項特性：默會(tacit)、默契(aligning)、與默化(embedded)。第一，實務不論是否有內、外顯知識，但必不可少默會知識。默會知識與內隱知識一樣難以言說，但它強調的是「平行同步運作」的特性（默會知識與內隱知識是否只是用語不同但內涵相同，或者內涵根本不同，不在本文討論範圍內，我只在意伴隨這個字眼的主要概念）。根據M. Polanyi的細微觀察指出，「做」通常要同時注意許多細節，即使簡單如釘釘子，也同時包括焦點意識（主要的注意力）與許多支援意識（次要的注意力）的平行同步運作，既要留意釘子，又要留意鐵鎚，這就是默會知識的平行同步特性。

戴士杰 副總經理

想像一下，如果你是口試官，今天來了一個很快理解問題，不加思索並加以回答的應徵者，是不是比那些必須沉思一下再回答你的人，更能吸引你的目光？

再想像一下，如果你是高層主管，公司遭遇危機時部屬能迅速出面做出回應，讓問題立刻止血，彷彿是公司的救火隊，你是否也會覺得這樣的部屬很優秀，值得提拔？

如果不考慮其他條件，我想幾乎所有的人，包括我在內，都會回答「是」。

受到西方文化和商業模式的影響，大多數人也覺得表達能力好、反應快的人好像比較聰明，也是較為優秀的人才，甚至將所謂的「救火英雄」放在非常崇高的位置。

不幸的是，對英雄的崇拜往往是迷思。至少在某些情況下，反應快有時會適得其反。

我經常路過一些倒閉的商店，發現他們都有一個共同點，亦即倒閉前都會貼出「招募」的紅單。換言之，他們並非生意不好而倒閉，反而是因為生意太好，開始需要招人之後才倒閉的。

古人造字很有意思，匠與將（四聲）讀音相同，也都指的是有才之人。中國人怎麼看待「匠」與「將」？匠的本意，本是指木工，亦泛指工匠，後來則是指在某一方面造詣高深的人（如：匠心獨具）。另一方面，則衍生出「治理」（小爾雅）和「教導」（楚辭）的含意。

戴士杰 副總經理

我想很多人都會同意，只要有人的地方，就會有摩擦，而且通常是溝通上的問題。

如果溝通出了問題，我們是不是該上一下改善溝通的課程？

這個邏輯簡直就像是肚子痛要吃腸胃藥，頭痛要吃頭痛藥一樣簡單，我想不用受過任何專業訓練就可以推論出來如此完美的解決方案。

事實上真是如此嗎？我必須本著良心講句公道話，這樣的思維簡直是大錯特錯。

我想你一定覺得我很瘋狂，身為一位以協助客戶解決「互動問題」為使命的顧問，怎麼突然良心發現勸阻大家別再上溝通課程了？我一點都沒瘋，而且我還是認為解決互動問題是企業終止內耗，向前邁進的重要步驟。

慎思群創力顧問公司總顧問 中正大學企管系教授 陳加屏

活力永遠在谷底

請想一想，今天早上您是充滿活力的到辦公室，還是懶洋洋的走出家門？

我們在求職與招募的時候，往往關心的是待遇、工作內容這些看的見的議題，但為何當初千尋萬覓才找到的好人才/好工作，卻成了人生中最大的夢靨？事實上，將你的活力消磨殆盡的內耗問題，通常來自於互動（人與人、人與事、事與事）。互動品質的良莠不僅決定了組織的整體戰力，也影響了個人的工作生活品質。回想你在職場中，每天要跟多少同事、多少上司、多少部屬互動？互動的順暢嗎？還是充滿矛盾？這個問題不僅管理者該關心，身為上班族的您也應該關注。

是什麼將你的活力消耗殆盡

解決人的問題-需要減法！

                                            慎思群創力  簡彰昱

「人」的問題是企業中最關鍵也最困難的部分，同時也是令人資夥伴和主管們最感到困擾的地方。而如何才能找到對的人、擺對位置並進行適合的訓練？

老闆的兩個痛

人的問題是企業永遠的痛！不管是選、育、用、留都有複雜而難解的問題。其中教育訓練更是讓人資夥伴感到困擾，學習的目的為了增加企業競爭力，但培養好的能力往往隨著員工離職而流失，如何讓企業保有永續的競爭力呢？這就需要從員工個人學習轉變到組織學習！

那麼組織學習是什麼？組織到底要怎麼學習呢？在七月十六日晚上，戴士杰副總經理受中部人力資源協會之邀分享「從個人學習到組織學習：如何診斷與解決變革阻礙」，與在場的人力資源主管們淺談組織學習的概念，以及人資夥伴要如何成為企業的內部顧問，預先找出過程中可能會遇到的阻礙，受到全場與會人士的好評！

TPD （思路動力學）如何改善組織互動?

 回想一下，您是否覺得會議常常議而不決？有些人本位主義太重，有些人卻忙著掌控大局？

我們都以為是溝通的問題，但無論受了再多的溝通訓練，上了再多的人際課程，遇到真正衝突的問題，所有的訓練還是立刻破功。

這是因為，人根深蒂固的信念從來沒有改變過。 您可以與您的同事或家人朋友玩一下下方的小遊戲，您會發現即使是一點小事也可以讓人們難以做出定論，

關鍵在於您是否了解人與人之間背後的想法為何。否則，越想要儘快得出結論，反而越容易引起爭執。

價值觀浮現小遊戲

•  找一個有受害者的事件