學習型組織、第五項修練電子報

管理書籍推陳出新，一個人的時間就是那麼有限，生也有涯，知也無涯，若能獲知一本好書，可以節省心力與蒐尋。

去年六月左右出版的一本西班牙的管理大師Paco Muro所寫的《大商人的祕密》就很值得看。這本小冊子的名字聽起來有點像童話書，收藏了13個小寓言，很有啟發性。

其中一篇〈總經理複製人〉引起周遭朋友的不少共鳴，故事是描述有一天世界上出現了一間複製診所，一位能幹的總經理將他的四個部下帶去「整型」，結果每一位部下都變得像他一樣能幹。這似乎是每一位「創業型」老闆的夢想：擁有主動、積極、聰明，能夠判斷什麼是對的，然後又願意為公司付出。

結果好景不長，公司運作了沒多久，四位部下就紛紛求去，因為他覺得他們的老闆「自以為是、善變」，而且四位部下還非常「嚴厲」，不允許這位傑出的總經理犯錯。

這個故事，想必會驚醒許多急於培養接班人的老闆們，老闆們總是恨鐵不成鋼，又急著想要把經營事務放手，好讓自己可以想更多事情…事實上，人和人之間的互動搭配，並非是加法，而是更複雜的運算。要打造一個高效能團隊，能夠讓理想轉變成實際的行動，需要做到以下這些項目：1.設定崇高的願景，2.尊重過去的歷史（以古鑑今），3.維繫團隊中的每個人，4.啟動並且展開行動，以及5.根據願景設計一套完整的運作機制，像是如何分工、設定合理的里程碑等等。

但仔細想想，你會發現這些機能不太可能一個人全部做到，關心個人的人多半沒什麼時間想願景、很會想願景的人多半不務實、有衝勁的人多半不喜歡聽從經驗…一個好的團隊或企業，需要的不是一堆強者複製人，而是一群明白自己都有短處的人互相尊重、配合，並且擺放在正確的位置上。

之前有一個新名詞推出，叫做「黏力」，意指好的故事或觀念總是有辦法可以牢牢的黏住你一輩子不放。如果你真的沒太多時間飽覽群書充實管理知識，又必須面對每天的經營挑戰，不妨看看這本《大商人的祕密》，「黏」幾個好的概念在自己身上。

    五年前，談到Web2.0，人們腦袋裡大概會充滿著一堆問號。現在，談到Web2.0大家腦海，或許就浮現出維基百科（Wiki）、Youtube、無名小站、Vlog、雅虎知識家……等等。自從資策會IDEAS組推動台灣Web2.0的發展至今，各項創新的網路發展紛紛出籠，舉凡地圖日記、iPeen網、meya、memode、sitetag……等等。這一路上的推動過程，雖稱不上蓽路藍縷，但過程也累積了不少人的智慧與努力。
    2008年7月25日，資策會創新應用服務研究所（IDEAS）為了想要回顧過去成功的經驗，了解過去能過成功推展的原因，並進一步展望未來，IDEAS邀集了創投業者、創業競賽平台、資策會推動小組、廣告業平台、新興網站經營者、法人組織…等共同研討「建構華人世界Web2.0的未來藍圖」。本次活動的意義，一方面在於這樣的討論題目，是一個現在進行式，也就是目前沒有任何人知道答案，也不應該說知道答案。但是，我們可以藉由不同層面的施力，匯聚眾人的智慧，不論是從網站經營的角度來看，或是從創投的角度，甚至是政府的角度，都希望能為這個產業的發展進一份心力。

    在群體的討論技術中，要能在幾個小時之內，深掘出每個人的經驗，並重組成未來的經營智慧，必須得靠顧問的技術與設計。本次活動主辦單位邀請慎思群創力顧問公司設計匯談的過程，過程的設計主軸是以系統動力學的流徑法（stream），先從產業的角度構思每個階段的發展，找出流徑中每一個重要的環節。

   就產業的發展來看，不論是由資策會協助推動而成立的或自行創立的新創網路服務公司，首先會進入到左邊算起的第一個圖框（當成水缸），等待一段時間的發展後，有的表現不錯的公司開始流進到下一個水缸，流進這一階段公司的定義為：擁有某種程度的小眾使用者（Pilot）。再經過一段時間後，網站所累積的小眾使用者，不斷地介紹親友加入，使用者漸漸地由小變多，並累積出相當的知名度。到了下一階段，網站的發展及使用者已具相當規模，並且開始發展出多元的商業合作模式，知名度愈高，就會有愈多的合作機會。最後，所有參與人員歸納出最終的成功定義，就是網站的經營改變了人的使用習慣，例如：想要尋找影片的就到Youtube、找專有名詞就到維基百科……等等。

   在每一個階段的發展中，各有不同的阻力與助力，根據參與人員的熱烈討論，從不同階段的進程中，各發想五十個阻力和助力，再從發散思考的各五十個阻力與助力中，找到大家都共同認為的三項。首先，從一些新創網站公司發展到擁有小眾使用者的公司階段，主要的阻力包括：找不到好的人才、團隊成員鬧內鬨、網站難用；主要的助力包括：服務能符合使用者的需求、得以與異業結盟順利、功能易上手。從擁有小眾使用者到具有大眾知名的階段中，主要的阻力是資金燒光、發現市場太小、及網站規劃的架構無法擴充；主要的助力包括國際媒體報導、設備商主動研發新設備、及網站跨平台整合。

   綜合上述，在網站發展的前期階段，也是不穩定階段，最重要的工作是讓人才能穩定到位，面對與解決各種的內部衝突；到了下一階段，最重要的是，資金的持續挹注，及不斷擴展市場與服務。另外，特別要注意的是網路使用者之間所引發的衝突、及各項法律問題，都是網站經營者必須要預防及面對的挑戰。在一整天的密集討論下來，讓各個層面的想法能夠發想及整合，每位參與者都能在親身的參與中得到收穫。雖然是簡單的討論，但參與討論者都是實務工作者，因此討論的結果都能切合實際的情況。如果不是透過這樣的討論設計，一般人比較無法從限制因素的狀況去思考，思考的事項就只會偏向一廂情願，經過這樣的討論，如同資策會張育銓提到，每個人從不同的觀點，把各階段的阻力和助力寫出滿滿的50點勾勒出來，一方面靠內部的寶貴經驗和知識，一方面則靠討論的設計使其產出，真的是非常寶貴的經驗。

慎思業務咖啡館 8/22在高雄舉辦	2008.08.05
錯失今年3月在高雄所舉辦的世界咖啡館的朋友，8月22日可別再錯過了！ 今年三月，慎思透過世界咖啡館協助20位朋友找到讓家庭與工作兼顧的新方法 今年七月，慎思與資策會合作，透過世界咖啡館找出Web2.0產業的未來性 今年八月，慎思將為從事業務工作的朋友們帶來什麼新的啟發？ 世界變平了，你做了什麼迎接改變？ 每個人都有自己一路走來的生活智慧和經驗，卻很少有機會可以分享 世界咖啡館創造一個平台，讓有答案的人和有疑惑的人相遇

視為一種技術?視為自己的志業?視為又一種管理新知?

哪一種你會全心投入?


如果我們的教育訓練課程能夠誘發學員跟我們一樣，

The Highest Goal

這門課源自於在史丹佛大學教授「企業創造力」長達25年的知名教授麥可．雷伊（Michael Ray）。他被譽為「整個矽谷中最有創意的人」，擔任過許多顧問的角色，也培育出無數改變自己生命，打破常理而成功的菁英人士，例如：

Denise Brosseau靠26個女性成立基金會募到1億8千5百萬美金Jeff Skoll靠eBay成為全美四十歲以下最有錢的前五名《A到A+》的作者Jim Collins再度成為全美暢銷書作家他後來發現，在他班上的學生常常數年過後回來告訴他，這門課改變了他的一生，讓他的學費獲得千百倍的回收。甚至原本要離職的員工，居然留下來讓公司變的更理想。後來他就再也不做顧問的工作，而專心授課，因為他發現，只有人願意改變自己的時候，他的知識才能真正的幫助人改變，而顧問只是一種轉嫁負擔而已。

作者強調，當人找到自己的Highest Goal時，就能有勇氣面對生命中的任何困境。因此，我們引用了他整理25教書心得中最精華的部分，幫助所有團隊學習的成員未來能夠有力量面對團隊中的衝突與困境。而這個基礎不但可以幫助我們在團隊裡表現更好，甚至於我們的家庭、人生都會整個改觀。

系統思考是彼得．聖吉在《第五項修練》書中著墨最多的一項修練。系統思考所關切的是系統中的動態行為，以及產生動態行為背後的結構。為什麼系統思考如此重要，而缺乏它會導致組織學習的智障？原來當我們面對複雜問題時，總是習於將其分割成可以處理的片段來思考，然後加以整合。分割使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素──組成分子之間整體的互動關係，以及其所形成的複雜現象──即使只是兩三個變數，就可以複雜到不可思議的地步；聖吉將之命名為「動態性複雜」。有時它會抵消個人或群體改善問題的所有努力，它會「誘使」我們捨本逐末、避重就輕、愈治愈糟、一再犯錯，甚至興奮而努力的製造共同的悲劇。

譬如說「蝴蝶效應」之類的東西，蝴蝶效應講的是佛羅里達的大暴風是因為北京有一隻蝴蝶的翅膀動一下所造成。這聽起來似乎非常荒謬，但已經被大氣學家所證明。巨大的變動可以來自很小的變動。按照過去的思考方式會認為這種重大事件一定是有一個很重大的原因，可是如果是來自一個很小的原因，你就不會去注意，再來一次你還是不知道如何避免，因此還有一些系統思考要處理的是「我們解決問題時同時在製造問題」，例如「如果目標是減肥，肥一定會再回來」、「走私的對策是緝私，新聞卻常見到『又破獲有史以來最大一宗毒品走私案』」。

系統思考是利用環來介紹，所以在《第五項修練》中我們會看到許多環，像蝴蝶效應那種叫做正環，正環是不斷繁殖的。拿一張紙，把它撕一半就變2張了，再撕一半4張了，再撕一半8張了…這樣撕33次，全世界每個人都有一張，這是正環。另一個叫做負環（又叫調節環），譬如太熱會流汗、太冷會發抖。調節環會調節掉很多和這個系統目標不相合的東西，任何系統都有自己的目標，當你要達到的目標和它不相合的時候，它就會抵消你所有的努力。例如大象保育工作，吊詭的結果是「大象愈保育，大象就愈被屠殺」。我們用負環來分析一下：你愈保育大象，市場上的象牙就愈少，象牙價格就會變得非常高，象牙價格最高的時候在黑市一對要12,000美金，但在非洲有許多人家一個月的收入不到6美金。原先他只看到一隻大動物把他家玉米田踩壞，覺得很討厭，可是他現在看到的不是大象，而是一堆黃金。試問誰讓大象產生致命的吸引力？因此，許多負環在我們生活中形成，如果你不知道它的存在，它會使你的對策短期有效但長期無效，它會抵消你所有的努力。

進行系統思考的第一步，是要擴大思考的時空範圍，接著把問題放在它所運作的系統中思考。當我們擴大時空範圍深入思考時，才有可能辨識它整體運作的微妙特性。如果我們不能洞悉它系統的微妙法則，那麼置身其中處理問題時，往往不斷受其愚弄而不自知。包括：今日問題來自昨日的解、愈用力推，系統反彈力量愈大、漸糟之前先漸好，漸好之前也可能漸糟、顯而易見的解往往無效、對策可能比問題更糟、欲速則不達、因與果在時空上並不緊密相連、尋找小而有效的高槓桿解、魚與熊掌可以兼得、不可分割的整體性、沒有絕對的內外。

向司機學管理



　　工商時報與中山大學楊碩英及其高材生的力作 以小說體例闡述「第五項修練」的精義 是一本青年創業、學習管理的入門書 也是現代企業經營者不可或缺的管理案頭書 書中傳達的管理心法 也開啟人生另一扇學習之窗

　　一位青年創業家在經歷了父親工廠倒閉、病故的殘酷磨練後，一度頹廢、潦倒，然而，在一次奇遇之中，認識了一位高深莫測的計程車司機，一切在與這位生命中貴人的相遇中有了全新觀照，最後，青年成為一家國際家具公司及周邊夥伴的中心領導者。這樣奇遇、這樣不可思議造化，司機到底教給了他什麼？這位青年到底學到什麼武功祕笈？一切就等您來一起探索箇中的奧祕。

系統動力學是美國麻省理工史隆管理學院Jay W. Forrester於1950年代綜合了系統理論(System Theory)、控制論(Cybernetics)、伺服機械學(Servo-mechanism)、資訊理論(Information Theory)、決策理論(Decision Theory)以及電腦模擬(Computer Simulation)所發展出來的。系統動力學是過程導向的研究方法，擅長於大量變數、高階非線性系統的研究，系統中的因、果回饋關係環環相扣，例如研究世界人口、生產活動、污染、自然資源等問題的「世界動力學模式」(Forrester, 1973)、研究都市發展動態的「都市動力學模式」(Forrester, 1969)等。系統動力學應用的領域非常廣泛，包含生態、經濟、社會、組織、管理、環境保護等。系統動力學研究的主要貢獻是對於動態系統反直覺行為的深入了解，透過行為背後的結構性原因(互動機制)來解釋為何行為產生如此的變化形態；其次透過電腦的模擬提供了政策設計與學習的練習場。

系統動力學對問題的理解，是基於系統行為與內在機制間的相互緊密的依賴關係，並且透過數學模型的建立與操弄的過程而獲得的，逐步發掘出產生變化形態的因、果關係，系統動力學稱之為結構。所謂結構是指一組環環相扣的行動或決策規則所構成的網路，例如指導組織成員每日行動與決策的一組相互關連的準則、慣例或政策，這一組結構決定了組織行為的特性。構成系統動力學模式結構的主要元件包含下列幾項，「流」(flow)、「積量」(level)、「率量」 (rate)、「輔助變數」(auxiliary) (Forrester, 1961)。

系統動力學將組織中的運作，以六種流來加以表示，包括訂單(order)流、人員(people)流、錢(money)流、設備(equipment)流、物料流 (material)與資訊(information)流，這六種流歸納了組織運作所包含的基本結構。積量表示真實世界中，可隨時間遞移而累積或減少的事物，其中包含可見的，如存貨水準、人員數；與不可見的，如認知負荷的水準或壓力等，它代表了某一時點，環境變數的狀態，是模式中資訊的來源；率量表示某一個積量，在單位時間內量的變化速率，它可以是單純地表示增加、減少或是淨增加率，是資訊處理與轉換成行動的地方；輔助變數在模式中有三種涵意，資訊處理的中間過程、參數值、模式的輸入測試函數。其中，前兩種涵意都可視為率量變數的一部分。

系統動力學的建模基本單位－資訊回饋環路結構的基本組成是資訊回饋環路(information feedback loops)。環路是由現況、目標以及現況(積量)與目標間差距所產生的調節行動(率量)所構成的，環路行為的特性在消弭目標與現況間的差距，例如存貨的調節環路。除了目標追尋的負環外，還有一種具有自我增強(self-reinforced)的正回饋環路，即因果彼此相互增強的影響關係，系統的行為則是環路間彼此力量消長的過程。但除此之外結構還須包括時間滯延(time delay)的過程，如組織中不論是實體的過程例如生產、運輸、傳遞等，或是無形的過程例如決策過程，以及認知的過程等都存在著或長或短的時間延遲。系統動力學的建模過程，主要就是透過觀察系統內六種流的交互運作過程，討論不同流裡，其積量的變化與影響積量的各種率量行為。